Стивен Котлер - Изобилие. Будущее будет лучше, чем вы думаете

У каждого из нас есть собственная внутренняя «планка доверия». Когда мы слышим об идее, которая в нашем представлении находится ниже этой планки, мы тут же отметаем эту идею. Если соседский подросток скажет вам, что собирается полететь на Марс, вы улыбнетесь и пройдете мимо. Есть у нас и внутренняя планка сверхдоверия. Если вы услышите, что организацией частного полета на Марс занялись Джефф Безос, Илон Маск и Ларри Пейдж, то вполне разумным будет задать вопрос: «И когда же этот полет планируется осуществить?»

Когда мы слышим об идее, находящейся выше планки сверхдоверия, мы немедленно считаем ее заслуживающей рассмотрения и используем как отправную точку для дальнейших действий. 18 мая 1996 года я нацелился не на что иное, как на сверхдоверие. На сцене со мной находились Эрик и Морган Линдберг [786] На сцене со мной находились Эрик и Морган Линдберг : впервые я встретился с Эриком и Морганом Линдбергами через их тетю Рив Линдберг. Эрик согласился стать попечителем фонда, и в 2002 году, в семьдесят пятую годовщину полета его деда, он совершил знаменитый ныне рейс Сан-Диего – Сент-Луис – Нью-Йорк – Париж, чтобы собрать средства в поддержку фонда. – внуки Чарльза, а также двадцать астронавтов – ветеранов NASA . [787] … Двадцать астронавтов – ветеранов NASA : заслуга сбора этих астронавтов принадлежит одному из первых учредителей X PRIZE доктору Байрону Лихтенбергу, который также был соучредителем Ассоциации исследователей космоса ( ASE ). В группу входили Базз Олдрин и множество астронавтов из миссий Mercury, Gemini, Apollo и Space Shuttle . Справа от меня стояла Пэтти Грейс Смит, начальник управления космических полетов при Федеральном управлении гражданской авиации; [788] … Пэтти Грейс Смит, начальник управления космических полетов при Федеральном управлении гражданской авиации : как начальник управления коммерческими космическими полетами, Смит помогла разработать и провести закон, необходимый для частной космонавтики. слева – руководитель NASA Дэниел Голдин. То есть тут собрались ведущие аэрокосмические специалисты мира. Да, разумеется, я среди них был всего лишь парнем с безумной идеей. Но раз все они пришли меня поддержать, так ли уж она безумна?

Бесспорно, самый большой эффект, который произвело присутствие всех этих людей на сцене, – это ореол сенсации, окружавший мое заявление. Не зря я потратил на разговоры с каждым из них бесконечное множество часов, представляя им концепцию X PRIZE , стараясь как можно точнее формулировать свои идеи и отвечая на их вопросы. Это сработало – после презентации первые полосы газет по всему миру объявили: «Учрежден приз в 10 миллионов долларов за разработку частных космических кораблей». Далее последовали сотни статей – и ни в одной не упоминалось, что у нас пока нет ни денег, ни команд, ни резервных фондов. Напротив, поскольку мы сразу начали выше планки сверхдоверия, то очень многие поспешили разделить с нами нашу мечту. Появилось финансирование, появились команды. И пусть мы не собрали сразу 10 миллионов долларов – до этого пришлось ждать еще пять лет, пока я не познакомился с семьей Ансари, – нам хватило средств, чтобы сохранить жизнь и организации, и конкурсу.

В тот день я понял, что мощное первое впечатление (другими словами, презентация своей идеи выше планки сверхдоверия) – первый шаг к успеху любой революционной концепции. Но я также увидел, насколько важно собственное доверие к самому себе. Да, я с детства мечтал о том, чтобы расширять космические горизонты, но был ли я уверен в том, что у меня это получится? Чтобы добиться сверхдоверия, мне пришлось изложить свои идеи ведущим умам космической индустрии, при этом постоянно подвергая свои подходы проверке на прочность и отвечая на крайне неудобные вопросы. В этом процессе постепенно исчезли все сомнения, которые у меня имелись. К тому моменту, как я оказался на одной сцене с самыми знаменитыми людьми в этой области, мечта об X PRIZE больше не была простой фантазией – это был завтрашний день, в скором наступлении которого я не сомневался. Это второе, чему я научился в тот день: вера в свои силы придает нам подлинную мощь.

В 1997 году корпорация Apple начала свою рекламную кампанию «Думай иначе» ( Think Different ) [789] … Корпорация Apple начала свою рекламную кампанию «Думай иначе» : только текст: http://americandigest.org/mt-archives/004924.php; видео: http://www.youtube.com/watch?v=4oAB83Z1ydE. со знаменитым теперь слоганом «Хвала безумцам»:

Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их – невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь лишь безумец верит, что он в состоянии изменить мир, – и потому меняет его [790] Перевод Д. Горяниной, Ю. Полещук, А. Цырульниковой, А. Чередниченко, цит. по: Уолтер Айзексон. Стив Джобс. М.: Corpus, 2012. .

Если бы вы просто услышали эти слова, они могли бы показаться вам обычным хвастовством, маркетинговым пустословием от компании, которая никогда не была сильна в маркетинге. Но Apple соединила звук с изображением, и кадры рекламного ролика отлично иллюстрировали слова: в качестве бунтаря показали Боба Дилана, в качестве смутьяна – Мартина Лютера Кинга-младшего, в качестве неудачника, не испытывающего никакого уважения к статус-кво, – Томаса Эдисона. И тут же ваше восприятие меняется. Выясняется, что всё это – вовсе не пустые слова, а вполне точный пересказ исторических событий.

Главный месседж здесь одновременно очевиден и весьма важен: нужно быть немного безумным, чтобы изменить мир, и притвориться тут невозможно. Если ты не веришь в то, что у тебя получится, ты никогда не выложишься на 200 % в попытках добиться цели. Это может поставить специалистов в области в сложную ситуацию. Многие из них построили карьеры на поддержании статус-кво, на укреплении того, что уже было достигнуто, – и, следовательно, на борьбе с радикально новыми идеями, которые могут пошатнуть их позиции. Все это не совсем то, что нужно, когда пытаешься протолкнуть инновации. Генри Форд был с этим согласен: [791] Генри Форд был с этим согласен : Henry Ford, My Life and Work: An Autobiography of Henry Ford (Create Space, 2011), p. 66.

Никто из моих людей не является «специалистом». Мы пришли к печальному выводу о том, что необходимо избавляться от человека, как только он начинает считать себя экспертом, потому что никто из людей, по-настоящему знающих свою работу, так о себе не думает. Но если все время думать наперед, думать о том, как сделать больше, то это формирует тип мышления, при котором ничто не кажется невозможным.