Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Правило № 5

Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с потребителем, поэтому используйте гибкую бизнес-модель

Бизнес-план необходим по одной простой причине — инвестор, который учился в бизнес-школе, не знает лучших средств оценки проекта и хочет видеть именно его. Но в тот момент, когда начинается финансирование, бизнес-план становится практически бесполезным. Нередко предприниматели ошибочно считают бизнес-план руководством к действию, не понимая, что это всего лишь набор непроверенных предположений. В итоге план выручки, который получил благословение инвестора, но состоит в основном из догадок, превращается в оперативный план и служит ориентиром при найме, увольнении и расходовании средств. Абсурд!

Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом.

Разница между статичным бизнес-планом и динамичной бизнес-моделью зачастую определяет разницу между провалом и успехом. Стартапу следует выбросить бизнес-план и начать пользоваться гибкой бизнес-моделью.

Бизнес-модель определяет взаимосвязи между основными составляющими компании:

ценностным предложением — той ценностью, которую предлагает потребителю компания в виде товара/услуги, нематериальных выгод;

потребительскими сегментами — например, пользователи и плательщики, женщины, имеющие детей, или подростки;

каналами распространения, позволяющими выйти на потребителя и донести до него ценностное предложение;

взаимоотношениями с потребителями, чтобы создавать спрос;

потоками поступления выручки, генерируемыми ценностным предложением;

ресурсами, необходимыми для функционирования бизнес-модели;

видами деятельности, необходимыми для реализации бизнес-модели;

партнерами, которые участвуют в бизнесе, и мотивацией их участия;

структурами затрат, проистекающими из бизнес-модели.

Шаблон бизнес-модели (рис. 2.2) дает наглядное представление о девяти составляющих бизнеса, собранных воедино. В нашей книге на этапе выявления потребителей в качестве оценочного листа используется шаблон бизнес-модели, предложенный Александром Остервальдером. Данная структура позаимствована из книги Остервальдера «Построение бизнес-моделей» [1].

Стартап использует шаблон бизнес-модели как оценочный лист в процессе расширения клиентской базы — он выдвигает гипотезы в отношении каждой составляющей и пересматривает их по мере сбора фактов основателями. Взглянем на первую версию шаблона бизнес-модели — это всего лишь отправная точка, которая дает понять, что гипотезы обязательно нужно проверить во время личного или онлайн-общения с потребителями. Зачастую потребитель не принимает первоначальный способ ведения бизнеса со словами: «Лучше я куплю это в магазине» или «Чтобы мне захотелось купить этот продукт, у него должны быть такие-то характеристики». После того как потребители одобряют или ставят под сомнение выдвинутые гипотезы, компания либо просто принимает это одобрение за факт подтверждения гипотезы, либо осуществляет разворот своей бизнес-модели, чтобы по максимуму добиться своих целей.

Шаблон бизнес-модели помогает понять, где могут потребоваться такие развороты, поскольку команда имеет возможность посмотреть на альтернативные варианты в виде наглядных схем и решить, что нужно изменить. Каждый раз после выполнения итерации или разворота (см. Правило № 4) и получения обратной связи от потребителя основатели составляют новую схему, в которой отражены внесенные изменения. Со временем все эти схемы, собранные вместе, позволят отследить эволюцию бизнес-модели. У динамичного стартапа накапливается огромная пачка таких схем, которые можно просто «сжечь на костре», отмечая IPO.

Более подробно о том, как использовать схемы бизнес-модели для оценки процесса на этапе выявления потребителей, рассказывается в главе 3.

Гипотеза — всего лишь красивое название догадки.

Правило № 6

Разработайте эксперименты и проведите тестирование для проверки своих гипотез

Начнем с того, что гипотеза — это всего лишь красивое название догадки. Чтобы подтвердить гипотезы фактами, основатели должны выйти из офиса и протестировать свои предположения непосредственно на потребителях. Но как это сделать? И что вы хотите узнать с помощью своих экспериментов? Тестирование и извлечение уроков требуют, чтобы такая процедура была тщательно продумана. Мы называем это «разработкой экспериментов».

Эксперименты в модели развития потребителей представляют собой ряд коротких, простых, объективных тестов для проверки или опровержения гипотезы. Это тесты по типу «прошел/провалил». Вы ищете сильный сигнал, учитывая соотношение сигнал/шум. Например, пять из первых двенадцати потребителей, которым вы позвонили, говорят: «Такой продукт нужен мне прямо сейчас, даже если пока он работает нестабильно». Первые тесты не всегда дают точные результаты, но должны давать достаточно четкий сигнал к продолжению работы.

Рис 2.3. Цикл осмыслений в процессе развития потребителей

Для начала спросите себя: «Что я должен понять, чтобы двигаться вперед?» Затем спросите: «Каков простейший тест, чтобы получить это понимание?» И наконец, подумайте: «Как спланировать эксперимент, чтобы провести этот простейший тест?»

Нередко основатели-разработчики совершают промахи, считая, что для теста необходим готовый код, устройство или сам продукт. В большинстве случаев достаточно макета веб-страницы, демопрограммы или опытного образца, чтобы извлечь ценнейшие уроки.

Правило № 7

Договоритесь о типе рынка. От этого зависит все

Одна из важнейших идей этой книги заключается в том, что не все стартапы одинаковы. И в первую очередь они различаются степенью соответствия продукта и рынка. Как правило, для описания этого соответствия подходит один из вариантов, представленных ниже:

вывод нового продукта на существующий рынок;

вывод нового продукта на новый рынок;

вывод нового продукта на существующий рынок и попытка:

ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего дешевый продукт;

ресегментировать данный рынок в качестве участника, предлагающего нишевой продукт;

клонирование бизнес-модели, которая оказалась успешной в другой стране.

Десятки лет предпринимателей сбивало с толку то, что при выводе продукта на существующий рынок с помощью известной бизнес-модели (известные потребители, каналы распространения и рынки) традиционная модель представления продукта рынку была достаточно эффективной. Однако поскольку большинство стартапов нацелены не на известные, а на новые или ресегментированные рынки, они совсем не представляют себе, кто будет их потребителем. Такая категория стартапов ищет воспроизводимую и масштабируемую бизнес-модель.