Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Помимо вышеперечисленных, правление стартапа должно отслеживать не так уж много финансовых показателей: месячные темпы расходования денежных средств, число месяцев, на которое хватит оставшихся денег, планы найма на ближайшее время и отрезок времени, который нужен, чтобы достигнуть точки безубыточности.

Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру.

Правило № 9

Быстрота принятия решений, временные рамки циклов, скорость и темп

Скорость важна для тех стартапов, которым абсолютно точно известно одно — сумма на счете в банке тает изо дня в день. Правило № 4, которое касается итераций и разворотов, не определяет, сколько времени на них отводится. Разумеется, чем быстрее, тем лучше. Ведь чем меньше времени занимает цикл «учись, создавай, изменяй» или «выполни итерацию и действуй», тем выше шансы найти масштабируемую бизнес-модель, имея в руках деньги. Если циклы будут затягиваться, средства стартапа иссякнут, и он разорится. Самый серьезный сдерживающий фактор, который тормозит процесс, — это психологический аспект: каждый из названных циклов требует признать свою неправоту или даже временное тактическое поражение.

В то время как развороты и итерации требуют быстрых действий за пределами офиса, скорость важна и внутри компании. Большая часть решений стартапа принимается в условиях неопределенности. При этом задачи, связанные с проблемами разработки, потребителями или конкурентами, крайне редко имеют идеальное однозначное решение, и основатель не должен мучиться, пытаясь найти его. Это не означает, что он рискует судьбой компании из прихоти. Это означает, что он корректирует планы с допустимой степенью риска и делает это быстро. Убедитесь, что решения опираются на факты, а не на веру. В целом компания, которая принимает и исполняет решения быстро, получает огромное, зачастую решающее конкурентное преимущество.

Стартап должен принимать обратимые решения, прежде чем кто-либо покинет офис генерального директора.

Решения стартапа бывают двух видов — обратимые и необратимые. Примеры обратимых решений — это добавление тех или иных характеристик продукта или отказ от них, новый алгоритм в программе или выбор целевой группы потребителей. Если такое решение оказалось неправильным, вы можете отменить его в разумные сроки. Необратимое решение, например увольнение сотрудника, запуск продукта или подписание договора о долгосрочной аренде дорогого офисного помещения, отличается тем, что его трудно или невозможно отменить.

Стартап должен взять себе за правило принимать обратимые решения, прежде чем кто-либо покинет офис генерального директора, или прежде чем закончится заседание. Принять идеальное решение невозможно и, на самом деле, не так уж важно. Куда важнее импульс движения вперед и оперативная обратная связь, опирающаяся на факты, которая позволяет быстро выявить и отменить неудачные решения. Пока крупная компания соберет комитет, чтобы тот создал подкомитет для определения даты заседания, большинство стартапов успеет принять двадцать решений, отменить пять и внедрить остальные пятнадцать.

Умение принимать решения быстро — это только одна часть уравнения. Гибкие стартапы освоили один трюк: «держать темп» — умение принимать оперативные решения на любом этапе работы на всех уровнях компании. Скорость и темп — неотъемлемые составляющие генетического кода стартапа, и темп хорошего стартапа часто в десять раз выше, чем у крупной компании.

Правило № 10

Главное — увлеченность

Без энергичных целеустремленных людей стартап обречен на гибель с первого дня существования. Стартаперы не похожи на других. Они мыслят иными категориями. Большинство людей, в отличие от них, могут быть отличными исполнителями. Они работают, чтобы жить, добросовестно выполняют свои обязанности, наслаждаются общением с семьей, жизнью, хобби и нередко испытывают огромное удовольствие, просто подстригая газон рядом с домом. Они блестяще выполняют четко поставленные задачи, и такая жизнь устраивает почти всех.

Все те, кто когда-либо возглавлял успешный стартап, — люди совершенно иного сорта. Они составляют малую толику от населения земного шара, и их мозг, работающий с головокружительной скоростью, настроен на хаос и неопределенность. Они думают не о себе, а о нуждах потребителей и создании непревзойденных продуктов. Они живут своей работой. Их рабочий день продолжается не с девяти до пяти, а двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Именно они создают успешные быстрорастущие масштабируемые стартапы.

Стартапу нужны руководители, которые не боятся неопределенности, хаоса и изменений.

Правило № 11

Должностные обязанности в стартапе и в крупной компании имеют принципиальные различия

Должностные обязанности в сформировавшейся компании отражают исполнение задач в рамках известной бизнес-модели. Отдел продаж, к примеру, занимается тем, что систематически продает известный продукт хорошо изученной группе потребителей на стандартных условиях по существующему прайс-листу, используя стандартные презентации и подписывая стандартные договора. Заниматься продажами в существующей компании означает выполнять известные действия с известными объектами.

Стартапу, в отличие от крупной компании, нужны руководители с радикально иными навыками. Ему требуются те, кто не боится неопределенности, хаоса и изменений. Презентации и предложения меняются ежедневно, достаточно часто изменяется продукт, а значит, эти люди должны быть готовы к экспериментам и воспринимать неудачу как возможность извлечь урок из собственных ошибок, не рассчитывая на немедленный успех. Иными словами, стартапу нужны люди редкой породы, которые:

готовы к обучению и открытиям, любознательны и отличаются творческим подходом к делу;

с энтузиазмом принимаются за поиски воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели;

обладают достаточной гибкостью, чтобы справляться с ежедневными изменениями и работать без инструкций;

способны выполнять самые разные обязанности, нередко в течение одного дня;

умеют радоваться неудаче, если она становится отправной точкой для итерации и дает возможность учиться на ошибках.

Мы предлагаем отказаться от традиционных названий и вместо «продаж», «маркетинга» и «коммерческого развития» использовать одно-единственное обозначение — команда по развитию потребителей. Сначала эта «команда» состоит из основателей компании, которые общаются с потребителями, чтобы собрать информацию, позволяющую разработать MVP. Позднее, когда стартап переходит к верификации потребителей, команда увеличивается: теперь она включает специального сотрудника — назовем его «куратор первых сделок» (sales closer), — который отвечает за организацию получения первых заказов. Не путайте его с традиционным вице-президентом по продажам. Чтобы преуспеть в данном процессе, команде потребуется: