Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Выявили ли мы проблему, которую хочет решить потребитель?

Решает ли наш продукт проблему потребителя?

Если да, есть ли у нас жизнеспособная прибыльная бизнес-модель?

Изучили ли мы ситуацию в достаточной мере, чтобы перейти к продажам?

Ответить на эти вопросы — задача первого этапа процесса выявления потребителей. В этой главе рассказывается, как подойти к ее решению.

(Двадцать лет спустя Iridium вышла из процедуры банкротства. В 2000 г. группа инвесторов выкупила ее активы стоимостью $6 млрд за $25 млн. Преодолев кризис, в сентябре 2011 г. компания отпраздновала появление 500 000-го клиента.)

Поведение потребителей часто идет вразрез с бизнес-планом.

Философия выявления потребителей

Стартап начинается с видения его основателей — представлений о том, какими будут товар или услуга, которые решат проблемы потребителя или удовлетворят его нужды, и каким образом потребители будут получать этот продукт. Выявление потребителей помогает избежать ситуации, когда, потратив огромные деньги, компания остается без прибыли, как случилось с командой Iridium. Поэтому задача номер один при выявлении потребителей сводится к тому, чтобы превратить изначальные гипотезы основателей о рынке и потребителях в факты.

Выйти из офиса

Факты существуют за пределами офиса, там, где живут ваши будущие покупатели, поэтому непременное условие выявления потребителей — выйти из офиса. Это вопрос не пары дней или недели — следует контактировать с потребителями постоянно в течение нескольких недель, а то и месяцев. Нельзя поручить эту чрезвычайно важную задачу рядовым сотрудникам — основатель стартапа должен выполнить ее лично. Лишь после этого он поймет, соответствует ли его видение действительности или это всего лишь иллюзия.

На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову. Полезно перечислить все, что вам не придется делать:

изучать нужды и желания всех потребителей;

составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;

вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;

вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;

проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.

Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.

На первых порах стартап не знает о потребителе ничего или знает очень мало.

Опытному директору по маркетингу или управлению продуктом покажется, что такие идеи не только сбивают с толку и противоречат здравому смыслу, но и являются чуть ли не еретическими. Почему оказываются совершенно не важными нужды всех потенциальных потребителей? Чем первый продукт новой компании отличается от усовершенствованных продуктов крупной компании? Почему работа с первыми потребителями стартапа идет по совершенно иным правилам?

Поиск соответствия «проблема/решение»

Процесс выявления потребителей — это поиск оптимального соотношения «проблема/решение»: «Сумели ли мы выявить проблему, решения которой ожидает множество людей (или потребность, которую следует удовлетворить)» и «Помогает ли наше решение (физический продукт, сайт или программа) эффективно решить проблему?» В сущности, выявление потребителей заключается в том, чтобы понять, соответствует ли ценностное предложение стартапа целевому сегменту потребителей.

Предыдущий абзац показывает: отношение «проблема/решение» фактически идентично тому, что иногда называют сочетанием «продукт/рынок». Поэтому в данной книге мы используем эти термины как взаимозаменяемые. При этом важно помнить, что на многосторонних рынках возможны разноплановые ценностные предложения и потребительские сегменты. Однако вывод о том, что сочетание «проблема/решение» успешно найдено, можно сделать лишь тогда, когда модель получения выручки, ценообразование и мероприятия по привлечению клиентов соответствуют нуждам потребителей.

Разрабатывайте продукт для немногих, а не для большинства

Цель традиционного управления продуктом и маркетинга в существующих компаниях состоит в том, чтобы составить для отдела разработки документ о требованиях рынка (MRD — a market-requirements document. — Прим. ред. ), где сводятся воедино все пожелания потребителя в отношении характеристик продукта. Их приоритетность определяется совместными усилиями тех, кто отвечает за управление продуктом, маркетинг, продажи и разработку. Группа маркетинга или управления продуктом организует фокус-группы, анализирует данные о продажах и знакомится с мнением потребителя о новом продукте. В результате желаемые характеристики добавляются в перечень технических требований, на основе которых разработчики создают очередную версию продукта.

Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? Стартап — не уменьшенная копия крупной компании, которая хорошо знает своих потребителей и наладила с ними обратную связь. В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Стартап же на первых порах имеет крайне мало информации о потребителе (или не имеет ее вовсе) и поэтому не способен выработать четкие технические требования к продукту.

Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе — при разработке и первых продажах он ориентируется на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-пионеров помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем.

Ранневангелисты готовы рискнуть и купить первую версию продукта.

Ранневангелисты — самые важные потребители