Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Процесс развития потребителей уникален по своей сути.

Процесс развития потребителей меняет практически каждый аспект образа действий стартапа, результаты и показатели его работы, и в большинстве случаев влияет на вероятность успеха. Речь идет не о том, что «было бы неплохо сделать» для получения выручки на фоне выполнения бизнес-плана. Процесс развития потребителей означает, что вы пересматриваете бизнес-модель по ходу дела, а при наличии показаний выполняете итерации и развороты. Прежде чем взяться за развитие потребителей, основатели должны заручиться поддержкой команды и правления. Позаботьтесь, чтобы все уяснили, что для достижения успеха необходим итеративный процесс, который меняет изначальные ориентиры и показатели.

Замечания вроде: «Характеристики продукта уже согласованы, и мы не можем изменить их, ведь разработка уже идет», «У нас уже есть фабрика (группа продаж, маркетинговые материалы)» или «Мы должны запустить продукт вовремя, чтобы выйти на запланированные показатели», — являются тревожными сигналами. Чтобы добиться успеха, используя модель развития потребителей, компания должна отказаться от старых моделей, которые делают основной акцент на выполнении необоснованного бизнес-плана. Вместо этого стартап принимается за развитие базы своих потребителей, делая упор на обучение и открытия, совершая ошибки и выполняя итерации в процессе поиска успешной бизнес-модели. Если вы готовы к этому, мы расскажем вам, как это делается.

Резюме:

Процесс развития потребителей

Процесс развития потребителей отражает передовой опыт лучших стартапов. Это единственно возможный подход для компаний в области Интернета и мобильных сервисов. Отсутствие постоянной обратной связи с потребителем и итераций в разработке продукта и при поиске рынка гарантирует неизбежный провал. Короткое время циклов в процессе развития потребителей, который помогает сохранить деньги, дает любому предпринимателю больше возможностей для разворотов и итераций, а значит, повышает его шансы на успех до того, как средства на банковском счету иссякнут. Опишите эту модель предпринимателям, которые сумели сделать свои компании прибыльными, и они одобрительно закивают головами.

Хотя каждый этап имеет конкретные задачи, процесс в целом служит общей цели — найти воспроизводимую, масштабируемую и рентабельную модель бизнеса, прежде чем кончатся деньги. Таким образом, набор гипотез, выдвинутых основателями, трансформируется в компанию, которая становится прибыльным предприятием.

Процесс развития потребителей — чертовски трудная работа. Здесь нельзя схалтурить.

Процесс развития потребителей — чертовски трудная работа. Здесь нельзя схалтурить. Нельзя просто подготовить слайды или «провернуть» ее за уик-энд. Она требует полной занятости и безраздельной самоотдачи. Это долгосрочный курс на изменение подхода к деятельности стартапа. Но практика подтверждает, что этот подход повышает шансы стартапа на успех.

Глава 3. Введение к этапу выявления потребителей

Глава 4. Выявление потребителей. Шаг 1: сформулируйте гипотезы о бизнес-модели

Глава 5. Выявление потребителей. Шаг 2: выйдите из офиса, чтобы ответить на вопрос: «Это интересует кого-нибудь?»

Глава 6. Выявление потребителей. Шаг 3: выйдите из офиса, чтобы проверить решение

Глава 7. Выявление потребителей. Шаг 4: протестируйте бизнес-модель. Сделайте разворот или продолжайте

Общий вид процесса выявления потребителей

Iridium был одним из крупнейших стартапов в истории — его основатели дерзнули поставить на кон $5,2 млрд. Созданный Motorola и международной группой из 18 компаний в 1991 г., Iridium планировал создать глобальную систему спутниковой телефонии, охватив весь земной шар — от просторов океана и африканских джунглей до горных вершин, где нет вышек операторов сотовой связи.

Каким образом? С помощью небывалого бизнес-плана. Первым делом компания договорилась о запуске в России, США и Китае 15 ракетоносителей, при помощи которых она вывела на орбиту 72 спутника, которые работали как вышки мобильной связи высотой 500 миль. Зона действия такой сети охватывала всю поверхность земного шара. Спутники были выведены на орбиту спустя семь лет после основания Iridium. Но через девять месяцев после первого телефонного звонка, сделанного в 1998 г., компания была объявлена банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. Это был один из самых грандиозных провалов в истории стартапов. Где же была допущена ошибка?

В 1991 г., когда была создана компания Iridium, сети мобильной связи были разрозненными, дорогими и ненадежными. Сотовые телефоны были размером с коробку для ланча. Бизнес-план Iridium опирался на предположения о потребителях, их проблемах и продукте, необходимом для решения этих проблем. Прочие предположения — о каналах сбыта, партнерстве и плане выручки — сводились к серии финансовых прогнозов, согласно которым в ближайшем будущем Iridium ожидали огромные прибыли.

Следование этому бизнес-плану привело к одному из самых грандиозных провалов в истории стартапов.

Те семь с лишним лет, которые понадобились Iridium, чтобы пройти путь от концепции до запуска, мобильная связь шла вперед семимильными шагами. К моменту запуска сети Iridium на планете стало гораздо меньше мест, оставшихся вне зон покрытия сотовых операторов. Поставщики соответствующих услуг обеспечили телефонной связью практически все значимые регионы мира. Цены на сотовую связь падали так же быстро, как уменьшались в размерах мобильные телефоны. При этом спутниковые телефоны Iridium были громоздкими и тяжелыми, как кирпич. Кроме того, с помощью телефонов Iridium нельзя было делать звонки из автомобиля или здания, поскольку связь работала лишь в зоне прямой видимости спутников. В то время как звонок по обычному мобильному телефону стоил 50 центов в минуту, звонки Iridium обходились в $7 за минуту плюс $3000 за сам телефон.

Потенциальный рынок Iridium уменьшался день ото дня. Оказалось, что вместо огромного числа пользователей по всему миру в услугах компании осталась заинтересована лишь небольшая группа людей, которые готовы были платить предложенную цену и мириться с многочисленными ограничениями продукта. Но бизнес-модель Iridium и ее планы не изменились, словно на дворе по-прежнему был 1991 г. За восемь лет компания потратила $5 млрд на развертывание бизнеса, не удосужившись ответить на четыре ключевых вопроса: