Стив Бланк - Стартап. Настольная книга основателя

Люди, общающиеся с потребителями, обычно составляют список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но команде по развитию нужен список, состоящий всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.

Что, если все говорят: вы беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.

Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие — нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.

Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто MVP. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев.

Ранневангелистам нужно услышать план развития продукта на 18 месяцев.

И наконец, просмотрите другие гипотезы шага 1. (Теперь вы понимаете, почему было важно записать их все.) Учитывая обратную связь, полученную от потребителей, на какой из четырех типов рынка нацелена компания? Чем она отличается от других? Каковы ее конкурентные преимущества? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Что вы узнали о людях, влияющих на принятие решений?

Для стартапов в области интернет- и мобильных сервисов этот шаг практически ничем не отличается от производителей физических продуктов, но у них есть преимущество оценки большего числа данных о поведении потребителей. Эти стартапы могут подсчитать количество заинтересованных потребителей и оценить их энтузиазм в связи с предложенным вами решением. В процессе анализа вас не должно беспокоить, 2,5% или 3,2% потребителей заинтересованы в продукте, вам нужно оценить, является ли проблема крупной, серьезной, «горящей», и стремятся ли ее решить множество потребителей. Данные о выявлении потребителей ограниченны, так как выявление проблемы онлайн проводится на небольшой выборке, и потому сейчас этот анализ лишь помогает вам уловить нужное направление. Вот некоторые признаки того, что проблема или потребность является крупной или серьезной.

Не менее 10% (а лучше 25 или 50%) опрошенных потребителей сообщили о своей заинтересованности в решении проблемы.

Многие из высказавшихся передали информацию друзьям или коллегам.

Чистый индекс поддержки составляет не менее +50 или в идеале гораздо выше.

Некоторые сегменты рынка проявляют особый интерес к проблеме или потребности.

Разворот или переход к следующему этапу

Независимо от канала, этот шаг завершается первым из множества обсуждений того, следует ли вам совершить разворот или перейти к следующему этапу. Менеджмент и инвесторы подтверждают, что они уверены в том, что компания нашла проблему, решение которой явно интересно большому количеству потребителей. В противном случае пора пересмотреть ценностное предложение и взяться за более серьезную проблему или потребность, представляющую интерес для большего количества потребителей. Если масса потребителей стремится решить проблему, группа переходит к этапу представления потребителям потенциального решения.

Обобщение данных о потребителях не является бухгалтерской задачей.

И последнее соображение: сбор и обобщение данных о потребителях не является бухгалтерской задачей. Вам надо не просто сложить количество ответов. Вам нужно найти глубинный смысл и интуитивно понять эти данные. И более всего вам нужно найти толпы потребителей, которые «оторвут с руками» ваш продукт, желая получить его раньше, чем их друзья или конкуренты.

Создайте презентацию решения (физические каналы)

После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Это должна быть презентация решения, подтверждающая, что продукт соответствует серьезности проблемы или потребности потребителя. Потребители подтверждают свой интерес, выражая намерение купить или использовать продукт.

Презентация должна включать пять (не более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие 18 месяцев.

Оставьте в презентации место и «сигналы» для обратной связи потребителей. Прорепетируйте. Помните, что вы по-прежнему не продаете продукт, а пытаетесь выяснить, продаваем ли он. Ваша задача — узнать достаточно, чтобы, когда начнутся продажи, команда была уверена, что потребители будут стремиться купить продукт.

Схема презентации продукта/решения

Кратко расскажите о проблеме . Сначала напомните аудитории о проблеме, которую призван ликвидировать ваш продукт, почему так важно избавиться от нее и почему это надо сделать срочно. Сделайте паузу, чтобы перепроверить важность решения проблемы. Если вы услышали удивленные возгласы, возвращайтесь к шагу 2.