Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Открытость давала NG возможность обратить на себя внимание потенциальных клиентов — прежде всего известных международных брендов, которые были готовы доплачивать за свое спокойствие. Некоторые — не так много, как надеялся Эрик, но все же — откликнулись и начали сотрудничать потому, что компания поступала правильно. Эрик начал активно привлекать людей из компаний, не связанных с отходами. Он искал «неограненные таланты», единомышленников. Как итог — откликнулись даже Coca-Cola, Norsk Hydro и NorgesGruppen, крупнейшая в Норвегии сеть продуктовых магазинов.

Трансформация обошлась недешево. В первый год одно только внедрение корпоративных правил поглотило целых сорок процентов прибыли NG до уплаты процентов и налогов. Новые сотрудники вошли в ритм лишь через несколько лет. Тем временем возникла опасность исключения NG из профессиональной ассоциации за причинение ущерба репутации отрасли, а сам Эрик своими программами перешел дорогу организованной преступности и начал получать угрозы.

Тем не менее новая стратегия открыла неожиданные возможности. Менеджеры, которые до этого своими глазами видели неблаговидные дела, но были бессильны что-то исправить, с энтузиазмом восприняли призыв переделать компанию. Дверь за небрежностью и нарушениями закона захлопнулась, и открылось пространство для подлинных инноваций. Медленно, но верно NG начала индустриализировать цепочку ценности путем все более высокотехнологичной переработки отходов. Она первой в Норвегии приобрела новейшую машину для оптической сортировки металлов: можно поставить на одном конце конвейера автомобиль и переработать от девяноста пяти до девяноста шести процентов материалов, из которых он сделан. Первоначально производительность устройства оценивали в сто двадцать тысяч тонн в год, но за год команда Эрика сумела почти удвоить этот показатель. Для переработки требовалось все больше отходов, а значит, нужно было полностью переосмыслить логистику их сбора и масштабировать деятельность NG на всю Скандинавию. Наращивая производство качественных металлов, NG диверсифицировала свою клиентскую базу и существенно повысила цены. Все эти шаги позволили сэкономить на масштабе, снизить затраты, повысить маржу и обойти конкурентов, еще больше повышая объемы. К 2018 году NG стала одной из крупнейших компаний в Скандинавии, работающих с отходами, — и одной из самых прибыльных.

Короче говоря, Эрик на основе своего представления об устойчивом бизнесе по переработке отходов сумел создать обновленную, передовую и при этом крайне прибыльную компанию. Разговоры о переосмыслении капитализма иногда крутятся вокруг противопоставления прибылей и высоких целей. Случай NG показывает, что такой подход не улавливает сути явления.

Вести бизнес «как обычно» — уже просто не получится. Чтобы наша планета — а с ней и капитализм — выжили, придется поискать другие подходы. От мира, где экологические и социальные издержки, в сущности, бесплатны — или, по крайней мере, ими занимается кто-то другой, надо перейти к миру, где необходимость действовать в экологических рамках воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Преобразование подорвет устои, но, как все подобные реформы, породит колоссальные возможности.

Чтобы жить, каждый должен дышать, однако цель жизни — не дыхание {64} 64 Я впервые об этом услышала от Питера Сенге. Спасибо, Питер! . В сегодняшнем мире для переосмысления капитализма нужно признать, что, хотя компаниям необходимо быть прибыльными, их цели должны учитывать заботу о благополучии, свободе и здоровье общества на пригодной для жизни планете. История Эрика показывает силу такого социально-ориентированного подхода, благодаря которому он сумел создать «общую ценность»: поступая правильно, снизить риски и затраты, повысить спрос и тем самым построить прибыльный бизнес.

Вопреки расхожему мнению, ставить перед фирмой просоциальные цели — учитывать интересы общества — в высшей степени законно. Ни одно государство не требует от компаний максимизировать доходы инвесторов. По законам США, например, нельзя принимать деловые решения, которые в будущем вероятно подорвут акционерную стоимость, однако, за исключением ряда четко определенных ситуаций — например, обязательства продать компанию, полномочия директоров очень широки {65} 65 Rebecca Henderson and Tony L. He, «Shareholder Value Maximization, Fiduciary Duties, and the Business Judgement Rule: What Does the Law Say?» Harvard Business School Background Note 318–097 (January 2018). . В штате Делавэр, где зарегистрировано большинство американских фирм, директора имеют фидуциарную обязанность блюсти интересы корпорации и ее акционеров, они должны быть лояльными и добросовестными. Из этого следует, что управленцы могут — и должны — иногда принимать решения, которые не повышают акционерную стоимость в краткосрочной перспективе, однако ведут к успеху. В Америке совершенно нормально отклонить предложение о покупке компании по цене, значительно превышающей текущую цену на бирже, если такой шаг повредит ожидаемой в будущем стоимости. Руководитель в этом случае защищен правилом деловой оценки, согласно которому он должен принимать решение добросовестно, опираться на факты в искреннем убеждении, что действует в интересах компании.

Однако чтобы переосмыслить капитализм, недостаточно создать общую ценность и учитывать интересы общества. Придется изменить и управление организациями.

В сущности, есть два пути управления организацией. Условно их можно назвать светлым и темным. Фирмы, идущие по темному пути, считают людей шестеренками. В то время как организации, выбравшие светлый путь, относятся к сотрудникам с уважением — как к самостоятельным и наделенным властью творцам, соратникам в построении коллектива, верного общей цели. Управление компанией, идущей по светлому пути, может показаться дорогой затеей, но на деле эти опасения не всегда оправдываются. Есть масса доказательств, что такого рода фирмы во многих случаях оказываются более инновационными и производительными, чем их соперники, выбравшие темную сторону. Чтобы переосмыслить капитализм, крайне важно выбрать светлый путь, и на то есть две причины.

Прежде всего — переосмыслить капитализм будет непросто, и решение создать общую ценность может оказаться рискованным. Построение устойчивой справедливой экономики может нарушить устоявшиеся порядки, а динамика таких процессов всегда сложна. Фирмы, идущие по светлому пути к высокой цели, гораздо лучше подготовлены к такому переходу — что подтверждает пример NG — и, вероятно, станут катализаторами изменений, которые нам требуются.