Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Активисты Greenpeace, приковавшие себя к зданию Unilever, решили атаковать именно Dove, потому что это был один из самых больших и известных брендов личной гигиены компании и переживал в то время взрывной рост. Активистов особенно раздражало то, что Unilever четыре года назад сыграла важную роль в создании Круглого стола по устойчивому производству пальмового масла, объединившего неправительственные организации и покупателей этого товара, но «ни капли» устойчивого пальмового масла так и не появилось. Фирму обвиняли в «зеленом очковтирательстве планетарных масштабов» {306} 306 Avril Ormsby, «Palm Oil Protests Target Unilever Sites», Reuters, Apr. 21, 2008, https://uk.reuters.com/articIe/uk-britain-unilever/paIm-oil-protests-target-unilever-sites-idUKL2153984120080421. .

Акция Greenpeace сопровождалась серией видеороликов, которые как вирус распространились в соцсетях и получили более двух миллионов просмотров. Unilever должна была отреагировать. В течение месяца генеральный директор Патрик Сеско публично пообещал к 2020 году полностью перевести компанию на экологически устойчивое пальмовое масло {307} 307 Unilever, «Sustainable Palm Oil: Unilever Takes the Lead», 2008, доступ в феврале 2016 г., www.unilever.com/Images/sustainable-palm-oil-imilever-takes-the-Iead-2008_tcm244-424242_en.pdf. .

После этого Greenpeace оставила Unilever в покое — по крайней мере на некоторое время, — но решение породило новые проблемы. Ни у кого в фирме не было рабочего плана, за счет чего покрыть семнадцатипроцентное повышение расходов на один из важнейших товаров Unilever, особенно учитывая, что потребителям вообще не нравились напоминания о присутствии пальмового масла в губной помаде (и в еде тоже).

Помощь пришла, откуда не ждали. В январе 2009 года Сеско на посту генерального директора сменил Пол Полман — впервые за сто двадцать три года истории корпорации на эту должность привлекли человека со стороны. Пол был голландцем — это хорошо для компании, которая была зарегистрирована одновременно в Великобритании и Нидерландах, — но первые двадцать шесть лет своей деятельности проработал в Procter & Gamble, одном из крупнейших конкурентов Unilever. Тремя годами ранее он стал финансовым директором Nestlé — другого ключевого конкурента, — но в 2007 году не был избран там генеральным директором. В Unilever ему было что доказать миру, однако сама компания в то время многими воспринималась как отстающая.

До начала 2000-х годов все три упомянутые компании были приблизительно одного размера, но за пять лет до назначения Пола Nestlé и P&G стремительно выросли, а продажи Unilever стагнировали, из-за чего к 2008 году цена акций компании была уже в два раза меньше {308} 308 «Unilever PLC Common Stock», Nasdaq, www.nasdaq.com/symbol/ul/stock-comparison. . Отчасти это было связано с тем, что конкуренты активно работали в областях с высокой маржинальностью (особенно это касается подгузников и кормов для домашних животных), а Unilever ими не занималась. Ее к тому же тянули вниз крайне неприбыльные продукты, например, маргарин. Еще инвесторы были уверены, что у компании и близко нет целеустремленности и драйва P&G и Nestlé. Один эксперт назвал Unilever «больным членом отрасли (потребительских товаров)».

В прессе писали, что совет директоров выбрал Пола на пост генерального директора именно потому, что он был посторонним — и имел на своем счету достижения в области повышения прибылей {309} 309 Aaron O. Patrick, «Unilever Taps Paul Polman of Nestlé as New CEO», Wall Street Journal, Sept. 5, 2008, www.wsj.com/articIes/SB122051169481298737. . Бывшие коллеги считали его «крепким аналитиком», который «руководил жестко и пленных не брал».

Как оказалось, Пол сложнее, чем о нем думали. Тревожный звоночек прозвенел в первый же день на новом посту: он объявил, что Unilever прекращает давать указания по доходам. Wall Street Journal он заявил: «Я давно заметил, что если сосредоточиться на правильных вещах, которые в долгосрочной перспективе улучшат жизни потребителей и клиентов по всему миру, деловые результаты последуют» {310} 310 Indrajit Gupta and Samar Srivastava, «A Person of the Year: Paul Polman», Forbes, Feb. 28, 2011, www.forbes.com/2011/01/06/forbes-india-person-of-the-year-paul-polman-unilever.html#141d73761053. . Цена акций компании за день просела на шесть процентов, уменьшив рыночную капитализацию на два миллиарда евро (2,2 миллиарда долларов). Но Пол не уступил. Позже он шутил, что пошел ва-банк, потому что его бы «не уволили в первый же день работы». Когда Нит поднял в разговоре с ним вопрос устойчивого производства пальмового масла, он немедленно ответил: «Нам придется это сделать, и в одиночку мы не справимся. Давайте привлечем других».

Это центральная предпосылка саморегулирования отрасли. Если все компании должны что-то сделать — или перестать что-то делать, — но не могут решить проблему самостоятельно, иногда получается найти выход, договорившись о совместных действиях. В случае пальмового масла, например, все крупные производители потребительских товаров — у многих бренды стоили сотни миллиардов долларов — были уязвимы для обвинений в разрушении дождевых лесов. Pepsi — один из крупнейших покупателей пальмового масла на планете {311} 311 Это ключевой ингредиент таких продуктов как, например, чипсы Doritos. , то же самое с Mars, которая производит драже M&M’s. Обе эти фирмы не могли допустить, чтобы против их продукции началась продолжительная кампания с изображениями орангутанов, бегущих из горящего леса и гибнущих под топорами.

Если бы перейти на устойчивое пальмовое масло решила отдельная фирма, ей неизбежно пришлось бы искать подходящего поставщика — далеко не самая тривиальная задача, — и она поставила бы себя в крайне невыгодное положение с точки зрения расходов. Но если все фирмы в определенной отрасли получится убедить сделать шаг, закупки такого масла станут чем-то очевидным, ценой ведения бизнеса, платить которую соглашаются все ради безопасности своих брендов. В такой ситуации затраты каждой фирмы вырастут, но и бренды будут защищены, и никто не окажется в невыгодном положении по отношению к конкурентам.

Такие добровольные соглашения о сотрудничестве, конечно, неустойчивы по своей природе {312} 312 Они также могут поднять вопросы соблюдения антимонопольного законодательства. В большинстве юрисдикций какая-то форма сотрудничества во имя общественного блага допустима, но при любых инициативах по саморегуляции отрасли всегда обращают пристальное внимание на эти законы. . Некоторые фирмы обещают поступать правильно, но не выполняют обязательств и благодаря этому получают временные преимущества по затратам, а те, кто ведет себя добросовестно, чувствуют, что их надули, и злятся. Когда в разговоре с одним историком, занимавшимся саморегуляцией, я сказала, что отраслевая кооперация может сыграть центральную роль в решении великих мировых проблем, он рассмеялся. По его мнению, промышленники часто использовали саморегуляцию, просто чтобы устранить угрозу государственного регулирования и поставить в невыгодное положение меньшие фирмы и потенциальных новых участников рынка, а не чтобы добиться фундаментальных изменений. В целом саморегуляция редко бывает эффективна, если не считать случаев, когда она действует в тени правил, установленных государством {313} 313 Edward J. Balleisen, «Private Cops on the Fraud Beat: The Limits of American Business Self-Regulation, 1895–1932», Business History Review 83 (Spring 2009): 119–120, via Academic Search Premier (EBSCOhost), доступ в январе 2015 г. .