Гарри Беквит - Продавая незримое

В-третьих, не планируйте будущее, планируйте, какие люди будут его определять. Выдающиеся люди, чьи взгляды в целом совпадают с вашими, будут принимать правильные решения по ходу дела не потому, что они будут следовать плану, а потому, что обладают необходимыми навыками для принятия этих решений.

Был период, когда деловые круги поощряли мысль о превосходстве стратегии над тактикой, тратя на ее развитие огромные суммы денег. Пятнадцать лет назад выпускники, получившие степень магистра Уортонской школы бизнеса, в погоне за деньгами и общественным положением устремлялись именно в стратегическое планирование. Эта работа по-прежнему хорошо оплачивается, но после того, как в 1984 году газета BusinessWeek опубликовала историю 33 крупнейших стратегических планов и обнаружила, что 19 из них провалились, статус стратегического планирования изрядно снизился.

* Ford Edsel — модель автомобиля, выпущенного компанией Ford в 1958-1960 гг. Компания не смогла предугадать изменение рыночной тенденции. Интерес покупателя обратился к небольшим экономичным моделям, и «Форд Эдсель» оказался убыточным. — Прим.пер.

Многие учебники по бизнесу поддерживают ложную уверенность людей в превосходстве стратегии. Неудивительно, ведь учебники пишут профессора, а большинству профессоров «разработка стратегии» кажется куда более достойным применением своего таланта, чем решение тактических задач.

Но в компаниях, которые добились успеха, тактика определяет стратегию не в меньшей степени, чем стратегия определяет тактику. Эти компании действуют и учатся в процессе своих действий. Это изменяет их образ мыслей. Как заметил Том Купер, руководитель административной службы фирмы Access Management: «Иногда самое первое тактическое решение, которое вы воплощаете в жизнь, меняет все ваши планы».

В качестве живого примера того, как тактика определяет стратегию, взгляните на компьютеры Apple Macintosh. «Макинтоши», которые все мы знаем, не были первой попыткой фирмы Macintosh. Первый компьютер носил название Lisa. Как товар Lisa оказалась неудачной, но она показала компании, в чем на самом деле нуждается рынок. Гай Кавасаки, директор по производству компании Macintosh, признал, что компьютеры Macintosh появились в результате определенной стратегии: «Готовься, пли, целься».

Или, как сформулировал это Кавасаки: «Стань лидером, сделай пробный выстрел, прислушайся к общественному мнению, среагируй на него и снова стань лидером».

Тактические решения — это не только завершающая стадия процесса, они определяют форму, которую принимает процесс на всей его протяженности. Тактика — это иногда и конец, и начало, и середина. И самое главное, тактика играет важнейшую (часто наиважнейшую) роль в сборе информации. Стратегический план не приносит вам никакой новой информации, сам по себе он ничему вас не учит. Стратегия бездействует и только прикидывается всезнающей, в то время как тактика постоянно проходит испытание рынком.

Однажды я дал совет консультанту, который никак не мог сделать выбор, колеблясь между несколькими вполне разумными тактиками маркетинга. Я подарил ему значок со словами, в которых и состоял весь совет:

Сделайте что-нибудь.

Мы по-прежнему верим, что, если мы изобретем что-то по-настоящему привлекательное, мир сам выстроится в очередь у наших дверей. Но сегодня есть слишком много примеров (возьмем, к примеру, компьютеры и часы), которые доказывают, что это не так.

Компьютерная индустрия полна примеров блестящих идей, которые тихо хранились где-то в задних комнатах, пока не нашелся человек, который вытащил их на свет божий и начал с энтузиазмом проталкивать на рынок. Компания Xerox изобрела компьютерную мышь, иконки и окна. Это были прекрасные идеи, но всего лишь идеи. Только энтузиазм и вера компании Macintosh запустили их на рынок — как часть компьютера Macintosh — и изменили мир.

То же самое произошло в 1970-е годы с часами. Швейцарцы изобрели электронные часы на кварцевых батарейках, но выжидали с представлением их на рынок. И тогда японская фирма Hattori восприняла цифровую технологию и начала использовать ее против тех же швейцарцев, да так, что практически выжила их с рынка часов, хотя в течение десятилетий слова «Швейцария» и «часы» казались неотделимыми друг от друга.

Подумайте и об обратном утверждении: если вы воплощаете свою идею без энтузиазма, окружающие будут считать, что вы не уверены в ней, и тоже потеряют доверие к вашей идее.

Воплощайте свои решения с энтузиазмом. Незначительные тактические меры, приведенные в действие с энтузиазмом, почти всегда оказываются более действенными, чем блестящие тактические решения, исполненные спустя рукава.

Очень типичное заблуждение при планировании может быть проиллюстрировано при помощи притчи о компании «Каменное колесо».

Несколько неандертальцев трудилось над разработкой колеса. Проектный отдел рассматривал различные варианты — овальное, прямоугольное со скругленными углами и так далее, а отдел планирования тем временем размышлял о рыночном использовании этого товара.

Наконец проектный отдел создал опытный образец: абсолютный круг. Отдел продаж и маркетинга задохнулся от восторга, они сразу поняли, что перед ними — уникальный товар с огромным рынком сбыта.

Но плановый отдел закричал: «Подождите! Не так быстро. Мы к этому еще не готовы».

В ответ на требования объяснений начальник планового отдела поведал о своем гениальном видении (которое в итоге и погубило товар): «Вы все в курсе существующих тенденций. Люди устали гоняться за мамонтами ради пропитания, поэтому они захотят ездить на этих колесах. Это будет быстрее, а люди любят делать все быстро, вы только вспомните о том, как они занимаются сексом! Поэтому они захотят ездить на этих колесах все быстрее и быстрее. Это значит, что нам понадобятся колеса с протектором, просто гладкие колеса не подходят».

Как это обычно случается, в компании «Каменное колесо» нашелся один нетерпеливый малый, который, выслушав это, спросил: «И что вы нам рекомендуете?»

«Все очень просто, — провозгласил пророк от планирования. — Следует задержать выпуск товара. Нам надо подождать, пока кто-нибудь изобретет вулканизированную резину».

Абсурдно? Но это правда. Несколько лет тому назад компания, расположенная в Блумингтоне, штат Индиана, придумала потрясающе хорошую мультимедийную программу. Эта компания не просто позиционировала себя так, чтобы оказаться на гребне волны мультимедиа, она была этой волной. Но ее основатели стремились к созданию идеального товара. Хотел ли этого окружающий мир? Нет. Мир нуждался в том, что уже было у этой компании. Миру было нужно старое доброе колесо, и он был готов за него платить.