Гарри Беквит - Продавая незримое

Ваш истинный конкурент часто находится по другую сторону прилавка. Учитывайте это при планировании.

«Лучшая стратегия военных действий — это победа без сражения», — сказал столетия назад Сунь-цзы, и Wall-Mart и бухгалтерская фирма McGladrey amp; Pullen последовали его совету и добились успеха, используя практически одинаковую стратегию.

Блестящая стратегия Сэма Уолтона для его магазинов Wall-Mart состояла в том, что он направился в места, на которые не обратил бы внимания ни один нормальный конкурент, такой как Woolworth или Kmart, — в городки, которые казались слишком маленькими, чтобы обеспечить работой крупный магазин дешевых товаров. В 1962 году Сэм открыл свой первый магазин в крошечном городке Роджерсе, штат Арканзас. Двумя годами позже он основал второй магазин в Гаррисоне, Арканзас, с населением 6000 человек. Он открыл еще шесть магазинов, прежде чем, наконец, вышел за пределы Арканзаса и открыл магазин в небольшом городе Сайкстоне, штат Миссури.

Уолтон полностью обеспечил потребности этих городков и окружающих их поселений, и его доминирующая позиция в этой области дала доходы, которые финансировали рост цепи магазинов Wal-Mart во все большем числе все более крупных населенных пунктов. Всего через 30 лет после открытия первого магазина в Роджерсе Сэм Уолтон умер. Он был богатейшим человеком Америки, а его компания — крупнейшей на рынке розничной торговли.

(Как и многие из удачных стратегий, стратегия Уолтона отчасти — дело случая. После 16 переездов за 19 лет жена Сэма, Хэлен Уолтон, не хотела и слышать о больших городах и настояла на том, чтобы они с Сэмом поселились в городке с населением не больше 10 тысяч. Они выбрали Бентонвилль в штате Арканзас, чтобы Хэлен могла чаще видеться со своей семьей, а Сэм мог наслаждаться лучшими в Америке угодьями для охоты на перепелов.)

Та же стратегия «Пойти туда, где их нет» вдохновляла McGladrey amp; Pullen, восьмую по величине бухгалтерскую фирму Соединенных Штатов. Поскольку «большая шестерка» бухгалтерских фирм плотно захватила крупнейшие города Америки, McGladrey построили свою стратегию на том, чтобы быть единственной крупной бухгалтерской фирмой в меньших по размеру городах, например в Демойне, Се-дар-Рэпидс, Гринсборо, Мэдисоне, Пасадене, Ричмонде и Шайене. В каждом из этих городов McGladrey воспринимается как крупнейшая бухгалтерская фирма региона, что свидетельствует об очень сильной позиции на рынке.

Совет «Пойти туда, где их нет» не ограничивается местностью. В Пасадене, штат Калифорния, адвокат позиционирует себя как специалиста по авариям мотоциклов, предоставляя другим страховым юристам биться за гораздо больший рынок жертв автомобильных аварий, на котором царит жесткая конкурентная борьба. Несколько крупных рекламных агентств избегают большого и безжалостного к конкурентам рынка товаров потребления, сосредоточив свое внимание на товарах сельскохозяйственного ассортимента. Компания Fingerhut пошла туда, где никого нет, адресовав свои товары по каталогу исключительно людям со столь небольшим объемом свободных средств и с такой жуткой кредитной историей, что никто не думал, что они вообще могут составить рынок для такой компании.

Проблема с «конкурентной стратегией» состоит в том, что она побуждает вас формировать свой рынок по традиционным конкурентным правилам. Эти правила навязывают вам ту же структуру, систему и рынки, что и у ваших конкурентов, в то время как лучшей стратегией будет последовать совету Сунь-цзы, Сэма Уолтона и бухгалтеров из фирмы McGladrey amp; Pullen и «победить без сражения».

Идите туда, где никого нет.

Придорожные ресторанчики, обслуживающие автомобилистов, когда-то довольствовались официантками на роликах, гамбургерами, которые сочились жиром, и молочными коктейлями, в которых ложка стояла. Затем появились McDonald's со своей отработанной технологией, которая полностью изменила лицо этой отрасли.

На каждое предприятие сферы услуг, использовавшее технологию как свое оружие, найдется другое предприятие, которое это оружие поразит. С одним наглядным примером этого вы сталкиваетесь каждый день, открывая WallStreetJournal, это — Нью-Йоркская фондовая биржа.

Олицетворение старого «джентльменского» способа ведения дел между брокерскими конторами Уолл-стрит, биржа испытала тяжелый и неожиданный удар с появлением компьютеров в 1980-х годах. Персональные компьютеры дали возможность инвесторам полностью обойтись без участия биржевых брокеров. Не менее важно, что биржа не сумела своевременно начать использовать компьютерные системы, а все же приняв их, не смогла интегрировать их в механизм своей работы. Медленная и неэффективная работа биржи в наш век скоростей заставила многих инвесторов отвернуться от нее.

Поскольку название «Нью-Йоркская фондовая биржа» еще сохраняет свой престиж, многим кажется, что и сама биржа — по-прежнему гигант американского бизнеса. Даже если это и так, этот гигант изрядно уменьшился в размерах.

(Одних новых технологий не хватило бы, чтобы свалить Нью-Йоркскую фондовую биржу. Ей одновременно досталось и от другой силы, которая движет сферой услуг, — новаторских идей сторонних фирм, среди которых были «налоговые убежища», пенсионные планы и взаимные фонды. Но технология нанесла бирже несколько тяжелых ударов.)

Обратим наше внимание на бедные (в буквальном смысле этого слова) компании по прокату автомобилей. В 1995 году компания Budget потеряла более 100 миллионов долларов. Основной причиной стало отсутствие у компании системы управления доходами, которая могла бы отслеживать тарифы конкурентов и поднимать ставки при росте спроса на машины. В результате каждый раз, как компании Hertz или Avis снижали свои цены, для того чтобы узнать об этом и отреагировать, Budget требовалось несколько дней. На протяжении 1990-х годов компании по прокату уделяли больше внимания внешним эффектам — видеомагнитофоны в микроавтобусах и неудачный эксперимент компании Avis с электронными картами на приборной доске составляют два весьма наглядных примера, — чем время— и трудосберегающим технологиям, таким как ручные устройства для проверки работоспособности систем и современные компьютеры. Не удивительно, что в то время как американские авиакомпании и отели заработали в 1995 году совокупный доход почти в 10 миллиардов долларов, совокупный доход американских агентств по прокату автомобилей равнялся абсолютному нулю.

Одна за другой отрасли сферы услуг адаптируются к новым технологиям. Те компании, которые адаптируются быстрее, легче достигают компетентности, справляются с начальными трудностями и осознают выгоды новой технологии. Те, кто адаптируется, учатся и используют свои навыки как огромное преимущество в конкурентной борьбе. Они устремляются к новым вершинам, пока остальные отстают, платя за ошибки, которые адаптировавшиеся компании уже давно преодолели, использовав их для приобретения полезного опыта.