Гарри Беквит - Продавая незримое

Этот опрос является хорошей иллюстрацией тех проблем, которые возникают при любом письменном опросе. Люди, проводившие опрос, интерпретировали ответы, основываясь на том, что они подразумевали под своими вопросами, — в то время как те люди, которые отвечали на них, подразумевали под своими ответами совершенно другие вещи.

Если вы проводите письменные опросы, вы никак не можете избежать этой проблемы, слишком часто вы даже не видите, что такая проблема существует. Но если вы проводите устный опрос, вы можете при необходимости пояснить свой вопрос или попросить опрашиваемого разъяснить свои ответы.

Каждый раз, когда вы испытываете искушение провести письменный опрос, вспомните о Дэвиде Леттермане и Хелен Томас.

Остерегайтесь письменных опросов, если у вас нет абсолютной уверенности в том, что вы сможете правильно интерпретировать их результаты.

Недавно, чтобы получить информацию для готовящихся материалов, мне позвонили сначала редактор BusinessWeek, а потом его коллега из OrlandoSentinel. В обоих случаях, повесив трубку, я поразился тому, насколько откровенно я говорил с абсолютно незнакомыми мне людьми.

Я не мог понять причин этого.

Затем я прочитал историю о том, как Линкольну Кап-лану удалось раздобыть секретную информацию для его книги Skadden, откровенно рассказывающей о крупнейшем адвокатском бюро Нью-Йорка. Каплан предпочитал звонить своему возможному информатору, а не встречаться с ним лично. Он обнаружил, что адвокаты были более расположены говорить откровенно, когда он не мог их видеть. Они знали, что при встрече Каплан никогда не сможет их опознать.

Именно поэтому опросы, проводимые по телефону, обычно приносят более ощутимые результаты, чем те, которые проводятся в ходе личной беседы. Во время телефонного разговора люди скорее откроются вам и сообщат необходимую информацию.

Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его мнение о чем-либо, это означает, что его мнение является для вас достаточно ценным. Когда мне позвонили из BusinessWeek и OrlandoSentinel, они дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них. Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я поведал им все.

Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации. Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей, меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели были готовы вести со мной, что я начал записывать продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24 минуты.

Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы работают лучше, чем письменные. Почему?

Прежде всего, говорить физически легче, чем писать. Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста; средний письменный ответ составляет менее двух страниц.) Устные опросы дают больше информации.

Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует получению дополнительной информации.

Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию.

Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше характеризует готовность вашей компании услужить ее клиентам.

И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный пример: президент национального агентства по сбору налогов был уверен в том, что работа его агентства полностью удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал дословную запись бесед с семьюдесятью пятью из них. Я тоже прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах, я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил: «На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» — «Ужасно!» — «Почему же, — спросил я, — ответы клиентов не звучат так ужасно?» — «Ну, — ответила она, — на самом деле многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова, вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».) Устные опросы дают более ясное представление о том, что думает и чувствует респондент.

По многим причинам проводите устные опросы, а не письменные.

Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать, что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят этого, люди хотят выглядеть умными. Никогда не спрашивайте, что им не нравится.

Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». — «Отлично, давайте опросим целевую группу».

Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во-первых, термин «целевая группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.

Или вам так только кажется.

Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Целевая группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.

Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с ин дивидуумами.

У компании Twin Cities — превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.

В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.

Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику — мне.

Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».