Array Коллектив авторов - Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии

В рамках развития подхода, заложенного в «Большой пятерке», недавно была представлена шестифакторная модель НЕХАСО [24] Simple Psychology. Six-Factor Model of Personality, https://www.psychologyto-day.com/us/basics/hexaco , в которой к оригинальным пяти чертам добавлен фактор «честности и смирения». Все шесть личностных факторов отражают стратегии взаимодействия с окружением.

Спектр подходов и методов, используемых сегодня в исследованиях и в практике отечественных и зарубежных ученых и специалистов по оценке кадров, достаточно широк, мы еще не раз к нему будем возвращаться в рамках монографии. И, несмотря на имеющиеся проблемы в сфере психодиагностики, которые связаны в первую очередь с противоречием между запросами на точность и быстроту оценки и возможностями существующего инструментария, интерес к использованию разнообразных оценочных процедур возрастает с каждым годом, что делает особенно актуальными разработку, апробацию и внедрение новых методик.

Также следует отметить, что и цифровая революция трансформирует процесс оценки персонала: появляются новые подходы к оценке личности, разрабатываются методики с использованием цифровых технологий, что существенно расширяет возможности диагностики. Однако многие новые инструменты еще не продемонстрировали свою надежность и точность по сравнению со старыми, испытанными методами. Они, как правило, игнорируют теорию и уделяют мало внимания глубине оцениваемых показателей. Это касается и прогнозирования поведения, понимания его мотивов и смыслов, что, безусловно, является одним из ключевых приоритетов в выявлении успешных руководителей.

Неизбежной перспективой развития компаний и организаций сегодня выступают датификация и новейшие технологии, требующие быстрого реагирования на стремительно изменяющиеся жизненные обстоятельства. И в этих процессах наиболее эффективным выступает личностно ориентированный подход. Так, в попытке остановить распространение коронавируса за последние месяцы многие организации во всем мире переключились на «удаленную работу». В частности, компании Google, Facebook, Microsoft внедрили политику работы из дома для тысяч своих сотрудников по всему миру. На форму такой деятельности перешли и многие другие организации и учреждения, далекие от активного применения цифровых технологий, что вызвало всплеск интереса к новым технологиям, среди которых технологии организации взаимодействия, проведения видеоконференций, обмена данными. С конца января 2020 г. количество встреч, звонков и конференций только в Китае увеличилось на 500 %. Самыми загружаемыми бизнес-приложениями в США, России и еще в 11 странах стали Zoom, аналогичные платформы Microsoft и Google [25] https://www.vox.com/recode/2020/3/ll/21173449/microsoft-google-zoom-slack-increased-demand-free-work-from-home-software .

Малоизученность и отсутствие конкретных данных об особенностях удаленной работы руководителей составляют «слепые пятна лидерства», исследование чего весьма актуально в плане разработки программ развития «без минусового» лидерства. При этом история деятельности, в том числе руководителей, в удаленном режиме насчитывает уже почти два десятилетия. Сегодня более 26 млн американцев (16 % всех работающих) работают удаленно. С 2005 г. это число здесь увеличилось на 115 %. Как правило, это люди, занимающие вакансии, требующие образования, или лица старшего возраста, работающие из дома или другого места, частично или полностью удаленные от офиса. Такие сотрудники могут быть географически удаленными от работодателя или клиентов, которых они обслуживают. По мнению экспертов, эта форма труда может принести пользу как работодателям, так и самим сотрудникам. Работодатели могут нанимать территориально распределенные кадры и сокращать накладные расходы, в то время как сотрудники могут сэкономить время на дорогу к работе, сократить транспортные расходы и некоторые расходы по уходу за детьми. К рискам эксперты относят влияние такой организации деятельности на производительность, креативность и моральное состояние прежде всего потому, что работа на дому предоставляет сотрудникам меньше возможностей для общения с коллегами и обмена опытом.

В России эта форма тоже достаточно популярна, эксперты считают, что в ближайшие годы более 20 % рабочих мест у нас будут виртуальными, что сэкономит работодателям более 1 трлн руб. Доля удаленных сотрудников наиболее высока в возрастной группе от 30 до 40 лет и значительно ниже в более ранних возрастах (человеку первоначально необходимо получить опыт очного рабочего процесса) и позднем возрастном диапазоне (из-за отсутствия необходимого опыта взаимодействия с интернет-технологиями).

В связи с переходом ряда компаний на работу из дома актуальны запросы: какие методы оценки могут помочь руководителю определить, кто из его сотрудников более или менее склонен к работе из дома? каким диагностическим инструментарием пользоваться, определяя потенциал «удаленных» работников, чтобы не потерять эффективность деятельности? В этом плане весьма полезными могут быть разработки компании SABA [26] https://www.vox.eom/recode/2 02 O/3/11/21173449/microsoft-google-zoom-slack-increased-demand-free-work-from-home-software , которая предлагает цифровую интерактивную витрину, где на основе тестирования, отзывов о результатах от коллег, прямых отчетов, клиентов и партнеров и объединяющего все эти данные анализа можно получить результаты оценки, в том числе по удаленным и сменным работникам. Платформу активно используют Clark Naber, арбитражные организации, АМСО и др.

Наряду с диагностикой личностных качеств в данном случае представляется важным изучение факторов мотивации деятельности и вовлеченности в деятельность или управленческий процесс, первостепенной характеристикой чего является удовлетворенность. Оценка удовлетворенности как показателя вовлеченности руководителя в свою деятельность пока не так широко используется в диагностической практике, хотя такой опыт имеется. В этом плане весьма интересной, популярной и часто применяемой в зарубежной практике является технология «Employee Engagement Survey», предназначенная для изучения удовлетворенности сотрудников собственной деятельностью и вовлеченности их в деятельность. Считается, что руководители и сотрудники лучше трудятся, когда их работа имеет цель не только вне профессиональной деятельности, но и в самой этой деятельности [27] https://decision-wise.com/building-engagement/ . Это особенно важно для удержания сотрудников в рамках организации, на что ориентированы HR-службы CHG Healthcare, Royal Caribbean, Kawasaki, Stryker Corp., Maersk, Qualcomm и других компаний – здесь удовлетворенность сотрудников достаточно высока, поскольку они несут прямую ответственность за спасение жизней, текучесть кадров здесь нежелательна. Это также важно для компаний, организующих работу в удаленном доступе.