Виталий Королев - Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление

«Время собственности» предлагает отличные ориентиры для топ-менеджмента и независимых директоров непубличных компаний, помогающие им выбирать таких собственников, которым имеет смысл предлагать свои знания и умения; а кроме того, учит понимать базовые интересы собственников и выстраивать взаимовыгодные отношения с ними с учетом этих интересов.

Книга отличается строгой логикой изложения с фиксацией важнейших выводов в конце каждого раздела. Это не просто сборник «рассказов по теме» или набор отвлеченных рассуждений, а хорошо структурированный текст, имеющий высокую управленческую ценность, помогающий самостоятельно найти ответы как на важнейшие фундаментальные вопросы, так и на прикладные, непосредственно относящиеся к ведению бизнеса. Для стиля автора характерна точность наряду с образностью.

Искренне рекомендую книгу широкому кругу читателей – собственникам компаний, топ-менеджерам, независимым директорам, консультантам, экспертам и всем тем, кого интересует проблематика развития частного бизнеса и выстраивания системы управления компанией.

«Всё, что у меня есть, – бизнес и время. Всё, что мне нужно, – понимать, сколько стоит и то и другое». Примерно такие слова я слышу от собственников больших зрелых компаний, с которыми работаю в качестве бизнес-консультанта или независимого корпоративного директора (члена совета директоров). Собственники молодых компаний реже задаются подобными вопросами, но и им приходится это делать, как только их компании начинают активно расти и развиваться.

Вопрос стоимости собственного (персонального, индивидуального) времени сложен и прост одновременно, а также исключительно важен, поскольку ответ на него – основа вашего откровенного разговора с самим собой о своей жизни, бизнесе, семье, владельческой результативности, эффективности и преемственности. Я специально упоминаю именно о «разговоре», а не просто о «размышлениях», потому что вам как собственнику предстоит «договариваться» с самим собой, исполняя разные роли в этом внутреннем диалоге.

Многие собственники не только совмещают в компании статусы [1] Полужирным шрифтом обозначаются слова, которые поясняются в глоссарии в конце книги. Подробнее см. раздел «Путеводитель по книге» во введении. собственника и топ-менеджера, но и берут на себя роль [2] Понятия роль и статус следует различать. Подробно они растолкованы в глоссарии в конце книги. Здесь лишь отметим, что роль – это норма деятельности или поведения человека, а потому требует от него внимания и затрат персонального времени, в отличие от статуса. Будем считать, что в каждый момент времени можно выполнять только одну роль, но при этом одновременно обладать несколькими статусами, как разными визитками. Роль и статус связаны друг с другом. От носителя статуса ожидается исполнение соответствующих ему ролей, за что он несет ответственность. Связь между статусом и ролью можно выразить пословицей: «Назвался груздем – полезай в кузов». топ-менеджера, причем уделяют ей 99 % «времени своего внимания», что делает практически невозможным как преемственность бизнеса, так и развитие владельческой карьеры. Основная цель данной книги – побудить вас осознать все тонкости владельческой роли, а затем исполнять ее не менее тщательно, чем роль менеджера. Здесь вы найдете конкретные инструменты повышения владельческой, а не менеджерской эффективности. Вы научитесь разделять или хотя бы различать на практике роли собственника, менеджера, предпринимателя и другие, чтобы в случае их разделения или совмещения повышать свою владельческую эффективность. Научитесь не просто владеть эффективным бизнесом, а делать это эффективно. Мы обсудим, как владельцам распознавать ролевые конфликты и снижать их негативное влияние на бизнес и семью.

Я пишу для собственников, которые занимаются предпринимательской и управленческой деятельностью и мало задумываются не только о неминуемой смене владельцев своего бизнеса, но и о том, что они сами могут играть в нем иные роли, нежели роль управленца, в частности капиталиста(пассивного владельца, обладающего правами контроля) и предпринимателя(активного деятеля, инвестирующего свое время в управление с целью его капитализации). Понимание стоимости времени собственника и влияющих на нее факторов выводит нас на управленческую и владельческую преемственность, которые, в свою очередь, невозможны без своевременного закладывания основ «корпоративного правления» (corporate governance) [3] Здесь я сознательно употребляю выражение «корпоративное правление», а не гораздо более устоявшееся «корпоративное управление». Это сделано для того, чтобы с самого начала подчеркнуть разницу между corporate governance и corporate management. Далее по тексту, когда будет использоваться «корпоративное управление», мы будем иметь в виду corporate governance. Поскольку два английских понятия – corporate governance и corporate management – на русский язык переводят одинаково, как «корпоративное управление», во избежание недоразумений в дальнейшем на страницах данной книги я порой буду использовать термин corporate governance без перевода. К тому же дословный перевод этого понятия на русский язык искажает его смысл в силу различия английской и российской культур. Признаюсь, я не рискнул использовать в книге понятие «корпоративное правление» по одной простой причине: в корпоративном законодательстве термином «правление» обозначается коллегиальный исполнительный орган корпорации, то есть топ-менеджерская команда. О нем мы тоже подробно поговорим. Я опасался, что «корпоративное правление» как систему правил читатели поймут в качестве коллегиального органа: правления корпорации. в любой по размеру и возрасту компании. Прошу обратить внимание на то, что мы будем четко различать corporate governance и corporate management как два разных явления, которые условно можно определить как «акционерный менеджмент» и «менеджмент компании» [4] Подробнее различия между corporate governance и corporate management растолкованы в главе 3. .

Компания в любом случае однажды сменит собственника, ведь никто не вечен. А если так, то неминуемо, почти в 100 % случаев, сменится и топ-менеджер, и человек, который играет в ней роль предпринимателя. Это значит, что любой бизнес нужно готовить к управленческой преемственности, даже тот, управляющий собственник которого не планирует отходить от дел до конца жизни. Компания должна быть готова к тому, что ее деятельность будет осваивать преемник-управленец: ведь в будущем у нее сменится не только собственник, но и гендиректор. Однажды бизнес придется либо передать наследнику (преемнику), либо продать (частично или полностью), либо перевести активы на благотворительность.