Виталий Королев - Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление

Ваш путь будет отличаться от пути основателя бизнеса. Его роль – создать компанию с нуля. Роль же преемника, наследника, – освоить управление компанией и развивать ее. Основать можно только новое. Освоить и развивать – только нечто старое. Поэтому основатель не может научить вас, преемника (наследника), освоению своего бизнеса. Вам придется осваивать его самостоятельно и, в отличие от основателя, – обучать данному искусству своих преемников.

Преемнику как новому собственнику приходится искать себе иную роль и другие форматы работы, нежели те, что были у основателя, – а для этого в компании должен существовать механизм управления, в котором будет место не только основателю, но и преемнику. Если по наследству вам достался «конь», «объезженный» основателем, совершенно не обязательно, что и вы сможете на нем «скакать». Возможно, его придется продать или «отправить на скачки с жокеем». Вы узнаете, как подготовить компанию к продаже или передать управление наемному топ-менеджеру, создав владельческую систему контроля бизнеса.

Данная книга – словно «пьеса», в которой несколько действующих лиц, но главный герой – собственник. Читателям, не являющимся собственниками, она поможет понять его роль в бизнесе и определиться относительно своего понимания. Важным результатом чтения книги для вас как преемника станет не получение каких-то специфических инструментов, а более глубокое понимание позиции собственника, делающего «первый ход» в игре, которую вам рано или поздно придется подхватить. С моей стороны было бы нечестно и неправильно вручать вам инструменты для освоения бизнеса, не показав для начала «игру» с точки зрения самого собственника. Вы тоже собственник, но будущий; поэтому всё, что стоит знать текущему собственнику бизнеса, стоит знать и вам.

Следует сразу же оговориться, что понятие «преемник» шире, чем понятие «наследник». Говоря о преемнике, мы имеем в виду в первую очередь преемственность в деятельности, а говоря о наследнике – передачу прав собственности на какие-либо объекты. Иными словами, преемники перенимают роли, а наследники – статусы.

Можно быть наследником активов, но не быть преемником бизнеса , и наоборот: стать преемником в управлении бизнесом, но не получить его по наследству целиком.

В широком смысле даже покупатель бизнеса является «преемником», и осваивает он его схожим образом, если, конечно, мы не имеем дело с поглощением со стороны конкурента или стратега, которые уже давно решили задачу освоения.

Данная книга во многом будет полезна и преемникам-наследникам, и преемникам-покупателям. Их отличие, конечно, в том, что наследник, как правило, является членом семьи основателя и долгие годы его могут воспитывать как будущего собственника, а покупатель «со стороны» такой возможности лишен. В то же время преемник-покупатель может оказаться достаточно зрелым, в отличие от наследника, и потому иметь больше шансов сохранить и увеличить стоимость бизнеса.

Однако поскольку мы всё же будем обсуждать владельческую преемственность в контексте семьи, то и сфокусируемся преимущественно на семейной/родовой/династической владельческой преемственности.

В этой книге рассматриваются вопросы, которые пока не получили достаточного освещения со стороны профессионального консультационного и экспертного сообщества, хотя они и возбуждают живой интерес в аудиториях управляющих владельцев. В первую очередь это вопрос о стоимости времени собственника. В деловой литературе описано множество инструментов оценки бизнеса, а вот обсуждения стоимости времени собственника (владельца) я еще не встречал. Обычно в книгах по оценке бизнеса его даже не затрагивают. К примеру, в книге Асвата Дамодарана [5] Дамодаран А. Инвестиционная оценка: инструменты и методы оценки любых активов. – М.: Альпина Паблишер, 2019. , ведущего мирового эксперта в этой области, есть глава про оценку частного (предпринимательского) бизнеса, но исключительно в рамках сделок купли-продажи компании, а потому вопрос о стоимости времени там просто не возникает: собственник расстается с компанией и не использует информацию о ее стоимости и динамике развития в своей последующей управленческой практике.

Одна из моих задач – показать собственнику варианты владельческой карьеры и ролей в бизнесе, поэтому мне приходится рассматривать стоимость компании в динамике, но не в связи с куплей-продажей, а с точки зрения управленческих целей собственника, причем именно с его владельческой позиции. Это, в частности, необходимо и для того, чтобы собственник мог «договориться» сам с собой и определиться с тем, какую роль в бизнесе ему выгоднее играть, а от какой стоит отказаться. Потому на «время собственности» мы будем смотреть «вооруженным глазом». А именно глазом, вооруженным инструментом под названием governance. Область вопросов, касающихся карьеры и ролей собственника бизнеса, я условно назвал бы owner governance – «владельческий аспект governance».

Похожая история и с вопросами о корпоративном управлении (КУ)в непубличных компаниях – их почти никто не рассматривает. Мейнстрим КУ нацелен на публичные компании, да еще и с распыленным владением, а непубличные пока остаются без должного внимания. Лишь в последнее время на русском языке начали появляться работы моих коллег, затрагивающие эту тему, и я охотно буду ссылаться на их книги (см. «Список рекомендованной литературы»), поскольку одна из задач, которую я ставлю перед собой как автор, – показать не просто пользу, а необходимость корпоративного управления для непубличных компаний. Всё это относится к corporate governance , – правда, неклассическому.

Что же касается семейного бизнеса и преемственности, – с данными вопросами несколько тяжелее. Тема очень обширная, и корпоративное управление занимает в ней не самое главное место. В тех частях книги, которые посвящены вопросам семьи, я тоже ссылаюсь на работы коллег, представляющиеся мне очень важными, но не ставлю своей задачей полноту описания всей проблематики семейного бизнеса и фокусируюсь на контексте, связанном с governance, – правда, не только с corporate governance, но и с family governance.

Вопросы, обсуждающиеся в этой книге, имеют значение для собственников как большого, так и малого бизнеса, но, как правило, не встают перед наемными менеджерами в силу различия ролей и статусов «собственник» и «менеджер». Собственники большой и малой компаний по своей сути гораздо ближе друг другу, чем собственник и менеджер одной и той же компании. Точно так же две рептилии – крокодил и ящерица – гораздо ближе друг другу, чем маленькая ящерица и такая же маленькая мышка.