Марина Майорова - Не ищите виноватых!

Мотивирующий стиль руководства строится на низком уровне директивности и высоком уровне поддерживающего поведения. Руководитель выступает в роли вдохновителя, генератора идей, который делится идеями и направляет ход мыслей своих подчиненных, чтобы найти наилучшие способы достичь поставленных целей. При данном стиле руководства команда вовлекается в мозговые штурмы, фассилитации, проводятся стратегические сессии с участием членов команды. Учитывается мнение каждого и принимаются во внимание свежие идеи. В таких командах высокий уровень доверия и сплоченности коллектива. Конфликты в таких командах возникают, если цели организации перестают мотивировать и пропадает интерес участвовать в их достижении.

Делегирующий стиль руководства основан на передаче полномочий в осуществлении поставленных задач сотруднику. Здесь руководитель демонстрирует высокий уровень доверия и признания профессионализма своих подчиненных. Директивность и поддерживающее поведение со стороны руководителя практически сведены к нулю. При делегирующем управлении руководитель не вмешивается в методы достижения цели, он сосредоточен только на получении конечного результата. Конфликт при данном стиле руководства возникает при отсутствии результата – если результат есть и цель достигнута, то методы, как правило, не обсуждаются.

С точки зрения управленческой ориентации можно выделить два подхода:

– управление, ориентированное на задачу;

– управление, ориентированное на личность.

При управлении, ориентированном на задачу, усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом руководитель:

– порицает недостаточную работу;

– побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

– руководит железной рукой;

– обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

– побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

– требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

При личностно-ориентированном управлении в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. Руководитель:

– обращает внимание на здоровье сотрудников;

– заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

– обращается со своими подчиненными как с равными;

– поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

– заступается за своих сотрудников.

Категоричность в выборе управленческой ориентации создает ряд ограничений, которые способны формировать конфликты. К ним относятся:

– ограниченность методов управления: результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино;

– абсолютизация стиля управления рассматривается как способ повысить производительность труда;

– ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам;

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерен, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, демократический стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Разумное сочетание ориентационных предпочтений и умение выбирать управленческие методы сообразно ситуации создает логичную и мудрую систему управления, во главе которой стоят не личные предпочтения руководителя, а критерии эффективности организации и достижение целей с учетом ценностей системы.

Стили управления часто складываются из двух наборов факторов, к которым относятся характеристики системы и характеристики личности руководителя. Разумеется, когда речь идет о жестко регламентированных системах со сложившимися традициями, диалектикой и преемственностью моделей управления, руководитель выбирается в соответствии с прототипом управленца, которого система готова принять. Понятно, что руководитель, который не соответствует данному прототипу, никогда не будет выбран и допущен к управлению системой.

В предыдущей главе мы рассматривали модели управления персоналом. Там ясно видно, что американская и японская модели ориентированы на совершенно разные типажи руководителей, которые привержены диаметрально противоположным подходам управления. В американской модели это яркие лидеры, которые ориентированы на результат, формирующие команду под свои интересы, в японской модели – руководители, ориентированные на личность и сохранение целостности системы и ее традиций и ценностей. В первом случае мы видим динамичную систему со свойственной ей конкуренцией, во втором это системы, основанные на традициях и диалектической традиции управления.

Стили управления:

Авторитарный

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

– руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания;

– принимает решения без обоснования их подчиненным, исходит из того, что он лучше разбирается в деле;

– решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, иначе они могут ожидать санкций по отношению к себе;

– руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач;

– руководитель контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько;

– знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Данному стилю управления присущи следующие проблемы, лежащие в основе конфликтов:

– мотивация подчиненных часто ограничена, потому что руководитель отдаляется от них, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед возможными санкциями;

– подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю и предприятию;

– поставленные руководителем информационные барьеры приводят к тому, что подчиненные добывают информацию неофициально, что нередко приводит к искажениям;