М. Комаров - Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова обращают большое внимание на роль лидера компании. Они даже ввели такое понятие как «трансформационный лидерский стиль». Авторы убеждены в том, что руководитель должен быть сконцентрирован не только на результатах работы, он должен уделять большое внимание личностным особенностям подчиненных, полнее учитывать достоинства и недостатки сотрудников. Он обязан знать потребности подчиненных и стремиться их удовлетворить. Благодаря этому создается благоприятная атмосфера в коллективе, процветают доверие, открытость, честность.

Авторы выделяют следующие качества увлеченного работой человека: коммуникационные способности; самодисциплина, уверенность в себе, оптимизм, креативность, стратегическое мышление; предпринимательские способности, умение выявлять риски, минимизировать их, видеть новые возможности при изменении ситуации. Для увлеченного работой человека характерны энергичность, преданность, поглощенность выполняемой деятельностью. Говоря о ресурсах сотрудника, исследователи выделяют самоэффективность, «которая означает веру в себя и в свою способность выполнять работу на должном уровне, убежденность в достижении наилучших результатов даже в условиях сложной рабочей ситуации и неблагоприятных обстоятельств» (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015, с. 100).

Сотрудники с низким уровнем самоэффективности имеют низкую вовлеченность, они лишены всякого энтузиазма, а часто испытывают лишь тревогу, стресс. Самоэффективность является не врожденной, а приобретенной характеристикой, так как зависит от соответствия выполняемой работы способностям и потребностям человека.

Исследователи указывают на феномен «эмоционального заражения» работой. Если атмосфера на работе благоприятная и сотрудники полны энтузиазма, то они будут заражать друг друга позитивом и увлеченностью. Вовлеченный человек не будет пассивно сидеть и ждать указаний руководителя, его внутренняя мотивация приводит к тому, что он начинает действовать самостоятельно, требовать нововведений, повышающих эффективность работы. Все это может реализоваться, если поручаемая сотрудникам работа соответствует их потребностям, способностям, профессиональному уровню. Только в этом случае они будут внутренне мотивированы.

Взаимодействие внешних и внутренних факторов раскрывается и в триаде стратегического самоопределения работника, предложенной М. Мелией: «Хочу» (стремление), «Могу» (возможности и ресурсы) и «Нужно» (объективные потребности, внешняя среда) (Мелия, 2005). Указанные элементы показывают, что данный подход близок к модели В. Шауфели, П. Дийкстр, Т. Ивановой, поэтому отдельно на нем мы останавливаться не будем.

А. Штейнгард предлагает рассматривать вовлеченность как готовность и желание сотрудника принимать активное участие в деятельности компании. Такой сотрудник использует свой физический, энергетический и интеллектуальный потенциал на благо компании, при необходимости прилагает сверхусилия.

Автор в своем подходе выделяет два фактора: волевой и эмоциональный. По мнению исследователя, стремление трудиться на благо компании обусловлено ценностной ориентацией человека на труд в целом и отношение к рабочему заданию, компании, руководителю, коллегам. А. Штейнгард определяет пять аспектов, раскрывающих понятие «вовлеченность»: собственное желание, взаимность по отношению к коллегам и руководителям, доверие, индивидуальный подход и непостоянство этого состояния.

Для поддержания требуемого уровня вовлеченности необходима позитивная обратная связь со стороны коллег и руководителей, так как вовлеченному человеку важно чувствовать себя частью команды, осознавать собственную причастность к ее успеху. Без позитивной ответной реакции самый мотивированный и вовлеченный сотрудник может быстро потерять интерес к работе, компании, ее достижениям, поэтому часто недостаточно опытный, но заинтересованный в работе, ориентированный на саморазвитие молодой сотрудник может оказаться более полезным для компании, чем опытный, но инертный профессионал.

Обращается внимание на необходимость отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств, обусловливающих на какой-то период не самую продуктивную деятельность и нормативно одобряемое поведение человека. При поиске механизмов управления вовлеченностью персонала важно учесть мнение А. Штейнгарда о том, что руководитель не должен стремиться к тому, чтобы все сотрудники всегда находились в состоянии вовлеченности. Допуская, что уровень вовлеченности у некоторых сотрудников временно может быть недостаточно высок, необходимо создавать условия и сохранять в коллективе атмосферу вовлеченности, которая существует только в том случае, если достигнута определенная критическая величина, характерная для данного коллектива. Необходимо, оценивая атмосферу в коллективе, следить за тем, чтобы в команде поддерживался положительный психологический климат, чтобы не было сотрудников, разрушающих культуру вовлеченности. От таких сотрудников следует оперативно избавляться или, учитывая их профессионализм, проводить соответствующую работу для повышения уровня их вовлеченности. При этом автор подчеркивает, что в желании руководителя добиться максимальной вовлеченности всегда есть опасность сформировать у сотрудников стремление все делать напоказ, чтобы на них обращали внимание, полагая, что они проявляют вовлеченность.

Наиболее близкий к практическому применению в крупных производственных компаниях нам представляется подход Й. Хеллевига (2012). Он утверждает, что вовлеченный сотрудник искренне заботится о своей профессиональной деятельности, об интересах компании, в которой трудится, полностью посвящает себя работе, прикладывая максимум усилий при решении поставленных задач. Это выражается в том, что человек проявляет проактивность и энтузиазм, берет на себя ответственность за свою деятельность и результаты работы команды, какими бы они ни были.

Атмосфера вовлеченности появляется, если взаимоотношения между работодателями и сотрудниками строятся на доверии и уважении. Для этого руководители должны постоянно информировать персонал о ближайших и перспективных целях компании, делиться с ними успехами и трудностями, привлекать их к решению возникающих проблем, понятно формулировать требования к сотрудникам, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, улучшать условия труда.

Важность окружающей атмосферы для развития вовлеченности подчеркивает и К. Кобьел, который считает высшей формой энергии, которую человек может использовать в своей работе, фанатизм; второй по значению – миссию компании; третьей – видение. Молодым работникам часто не столь важны деньги или блестящие идеи, им необходимо идейное видение всего предприятия, сегодняшнего и будущего. Необходимо, чтобы у них блестели глаза, когда они говорят о своей работе. Если это реализуется в компании, тогда будет достигнута высокая эффективность труда (Кобьел, 2014). Сент-Экзюпери говорил, что для создания корабля не надо планировать работу, доставать инструменты и рубить деревья, надо заразить людей мечтой об удивительном море, о прекрасных землях, где они еще не бывали. Тогда люди сами все спланируют, найдут инструменты и построят корабли (Сент-Экзюпери, 2017).