Дмитрий Фирсенко - Стратегическое управление корпорацией. Совершенствование системы

Стратегия сокращения выбирается обычно при ухудшении или проявляющихся признаках ухудшения общеэкономических показателей, спаде в экономике, падении платежеспособного спроса и т.п.; используется для достижения лучших конкурентных результатов в ограниченном числе областей хозяйствования при отказе от операций в менее перспективных сферах.

Вариантами стратегии могут быть: ликвидация части производства; отсечение лишнего (путем продаж части активов, перевода структурных подразделений на другие условия хозяйствования); сокращение или переориентация производства.

Стратегия стагнации применяется для сохранения завоёванных на рынке и в отрасли позиций при проведении частичной структурной перестройки внутренней и внешней деятельности предприятия. Часто обеспечивается путем реструктуризации производства при одновременном использовании конкурентных стратегий ограниченного роста в одних сферах и сокращения в других видах деятельности.

Заслуживает внимания классификация стратегий Дж. Кехилла, которая во многом перекликается с классификацией М. Х. Мескона. В ней предлагается объединить рыночный и ресурсный подход к стратегическому управлению, что выражается в четырех группах стратегий, каждая из которых имеет два варианта:

• стратегия расширения – предприятие ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает своё предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новых технологий; принятие стратегии расширения обычно требует значительных инвестиций и часто связано с большими рисками;

• стратегия стабилизации – предприятие нацелено на постепенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, продолжая работать в соответствии со своей миссией;

• стратегия экономии – активность предприятия направлена на улучшение посредством ликвидации убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их в связи с прекращением производства некоторых товаров, уходом с некоторых рынков или отказом от некоторых технологий; этот вид стратегии применяется как временная мер при решении специфического круга проблем;

• комбинированная стратегия – предприятие одновременно осуществляет какие-либо две или даже три перечисленные стратегии.

Каждый из основных видов стратегии имеет два варианта, учитывающих внутренние и внешние аспекты деятельности предприятия:

• стратегия внутреннего расширения направлена на увеличение продаж выпускаемой продукции или проникновение на новые рынки;

• стратегия внутренней стабилизации означает постепенное наращивание эффективности в некоторых или во всех функциональных областях;

• стратегия внутренней экономии основное внимание уделяет сокращению издержек путем ликвидации малорентабельных производственных линий или мощностей;

• стратегия внешнего расширения нацелена на слияние или покупку всей или части другой компании;

• стратегия внешней стабилизации направлена на сохранение достигнутой рыночной доли;

• стратегия внешней экономии базируется на продаже или свертывании части бизнеса;

• комбинированная внешняя и внутренняя стратегия представляет любое сочетание указанных стратегий.

Также к бизнес-стратегиям относятся стратегии различных видов диверсификации (конгломератная, вертикальная, горизонтальная) и интеграции (вертикальная, горизонтальная).

Четкая тенденция к стратегиям диверсификации западных компаний наметилась в 50-х годах. Среди факторов, ведущих к повышению эффективности деятельности в результате реализации стратегии диверсификации, указываются следующие: расширение хозяйственной власти, экономия на масштабах производства, общее увеличение размеров предприятия, возможные конкурентные преимущества, синергический эффект как следствие объединения усилий в области снабжения, производства, распределения, маркетинга, научных разработок и финансирования. Рассмотрим более подробно разновидности стратегий диверсификации.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на скупку пакетов акций предприятий разных отраслей, совершенно не связанных между собой. При этом создается схема финансовой страховки.

Стратегия вертикальной диверсификации в самом общем виде заключается в распределении средств по видам деятельности, занятых выпуском продукции, которая связана последовательностью стадий переработки сырья. Стратегия горизонтальной диверсификации нацелена на производство нового продукта, родственного с первоначальным, но отличающегося по технологии. Многие предприятия СНГ приняли на вооружение стратегии диверсификации в период начала рыночного реформирования экономики. Как правило, эти стратегии носили форму горизонтальной либо вертикальной диверсификации. Иностранные компании, в последующем проникнув на рынок СНГ и скупая акции отечественных предприятий, иногда применяли стратегию конгломератной диверсификации. Стратегии интеграции направлены на объединение предприятий, которые связаны между собой технологическим единством. Эти стратегии так же как и стратегии диверсификации популярны среди предприятий развивающихся в условиях транзитной экономики.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в производственном и организационном объединении и взаимодействии корпораций, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция может осуществляться как «вперед», так и «назад», в зависимости от кого исходит инициатива. Стратегия горизонтальной интеграции используется корпорациями, выпускающими однородную продукцию и применяющими сходные технологии, и в силу определенных обстоятельств, принявших решение объединиться для достижения совместных целей. Наиболее распространенным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии, является функциональный подход. В связи с этим в литературе по стратегическому управлению выделяют следующие функциональные стратегии: производственную, технологическую, инвестиционную, финансовую, НИОКР, информационную, управления персоналом и т. д.

Таблица 2.

Классификация стратегий управления

предприятиями

Если при формировании корпоративной и бизнес – стратегий предприятие выбирает одну или несколько стратегий из имеющихся стратегических альтернатив, то функциональные стратегии необходимы предприятию по каждой его функциональной службе. Существуют различные вопросы о том, какие же функциональные стратегии важнее для корпорации. Мы считаем, что важность тех или иных функциональных стратегий и их многообразие зависит только от специфических особенностей конкретной корпорации.