А Прохоров - Русская модель управления

396См Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. — № 47. — С. 37

крупные акционеры и органы государственной власти и управления). «Они» виноваты во всех проблемах, которые «мы» вынуждены расхлебывать.

Во-втор^1х, просто невыгодно подавать иск в арбитраж, этим легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. У твоего завода будет репутация склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с тобой дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтоб их не прикрепляли к тебе в качестве поставщиков. Это было нетрудно организовать, так как «господство поставщика ...опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением обц^7го спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на „перебор" портфеля заказов» . В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: «Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу».

Соответствующее такой морали «прощеное воскресенье» наступает всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию построенного объекта. Каждая из организаций —участников строительного процесса обеспечивает фронт для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение работ даже одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При приближении этого срока генподрядчик и субподрядчики, прояв­ляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.

В 1989-1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в в^гходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненн^гх. Первым делом консультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадн ^хх планов полагалась премия.

Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочие откажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но

397Бунич П. Г. Главное — заинтересовать (о трудовом стимулировании) М Экономика, 1986. — 247 с. - С. 64.

и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большую премию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитн ^хх в то время товаров — телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности — не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему в аренду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, кото­рую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новом порядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности, то есть в ситуациях войн, революций, радикальн^гх реформ и прочих крутых поворотов истории. Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы, когда система управления становится жесткой и агрессивной, те же самые люди, которые еще вчера защищали своих коллег и товарищей, сегодня уже пишут на них доносы, «сдают» их репрессивным органам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением.

«Доносы зачастую писали не просто разложившиеся мерзавцы, но люди, каждый из котор ^хх в ин^гх обстоятельствах мог оказаться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым вои­ном, добросовестным работником» 398. Доходит до того, что «...председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их рас-

398Гордон Л , Клопов Э Указ. соч С. 52

следованию» 399. Нет необходимости описывать разгул доносительства в нестабильные периоды: в годы коллективизации, в период сталинских репрессий, в более ранние эпохи, например, при Ива­не Грозном, Борисе Годунове, Петре I.