Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

еще не вышла из–под контроля. Понимая опасность ночных операций, доктор Берр сам бы не допустил, чтобы их стало слишком много.

Эти размышления изложены на рис. 5.2.

Принимая во внимание проблему с операционными, очень легко сформулировать конфликт, с которым столкнулся доктор Берр. Трансплантология — это расширение спектра предоставляемых услуг, это гарантия увеличения финансовых поступлений, которые можно будет потратить на оборудование дополнительных мест для больных. Но увеличится нагрузка на операционные, часть времени будет отнята у уже существующих подразделений. Можно ли будет так расставить приоритеты, чтобы составить устраивающий всех график операций?

«Грозовая туча» на рис. 5.3 не отражает всех высказанных выше предположений. Основное внимание в ней нужно обратить на стрелку CD'. Исходная установка, на которой основана логика этого перехода, — высокая вероятность превращения операционных в настоящее «узкое место» и, как следствие, постоянные сбои в расписании плановых операций, проведение недопустимого количества работ по ночам.

Как мы помним, теория ограничений бескомпромиссно предлагает разрушать сами основы конфликта, разрабатывать решения, от которых выигрывают все противоборствующие стороны. Это достигается путем анализа и опровержения исходных предположений, стоящих за логическими связками диаграммы разрешения

Рис. 5.3. Дилемма доктора Берра

конфликтов. Прорыв, нестандартная идея позволяют отменить некие положения, установки, создающие напряженность в системе. Снять напряженность и означает найти приемлемый для всех выход из сложившейся ситуации.

Итак, как можно избежать проявления негативных последствий в случае открытия нового отделения трансплантологии и при этом сохранить все те преимущества, которые оно дает? Как разбить стрелку CD'? Обратим внимание, что в принципе можно исследовать и другие логические связки диаграммы, но мне кажется, есть смысл заняться именно этой стрелкой, если мы хотим, чтобы новое отделение все же появилось, не разрушив хрупкий баланс интересов в больнице.

Если найти возможность открыть еще одну операционную, то вся составляющая конфликта, представленная в нижней части диаграммы, потеряет актуальность. Это выход, который переводит проблему в иную плоскость, мы «рассеяли тучу» конфликта. Каким образом? Сначала выявили спорное предположение о том, что увеличить пропускную способность операционных невозможно. Далее необходимо просто найти кого–нибудь, кому настолько выгодно открытие нового отделения, что он согласится профинансировать оборудование еще одной операционной.

Когда идея сформулирована, решение приходит само собой. В появлении отделения трансплантологии весьма заинтересован сам мэр города. Вполне вероятно, что муниципалитету будет выгодно профинансировать обустройство дополнительной операционной (порядка $10 млн) и взамен вместе с новым отделением получить свежие финансовые потоки, приток денег в местную экономику — за счет налогов, которые будут платить новые предприятия, обслуживающие приезжающих. И кто знает, может, сокращение общих сроков ожидания плановых операций в больнице еще сыграет свою роль на следующих выборах мэра города.

Теперь доктору Берру осталось лишь грамотно сформулировать вывод, к которому он пришел: глава больницы даст согласие на организацию нового отделения, но лишь при условии, что одновременно со строительством отделения трансплантологии будет оборудована и введена в эксплуатацию новая операционная. Даже если местные власти ответят отказом, можно будет продолжить поиск других заинтересованных лиц, способных оказать финансовую поддержку в данном вопросе. Возможно, основной спонсор всего начинания согласится дать денег и на дополнительную операционную.

Что важно отметить для себя в этой истории? Во–первых, иногда проблема выбора, связанная с потенциальным ограничением системы, может выглядеть как противостояние по принципиальным нравственным вопросам. Во–вторых, очень важно установить, в чем заключается смысл существования, цель системы и как определяется производительность по потоку (Т) (например, какую ценность для общества в целом представляет городская больница). Тогда не составит труда выявить управленческую дилемму, построить диаграмму разрешения конфликтов, наметить стратегические направления, в которых стоит искать приемлемый для всех выход из сложившейся трудной ситуации.

ДЕЙСТВУЕМ

В СИТУАЦИИ

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

В следующей истории речь пойдет не об организации в целом, а лишь об одном из аспектов работы некой компании, о проблеме, с которой столкнулся менеджер среднего звена. Поэтому в ней не будет подробного описания всей системы, и вопросы, которые мы учились задавать в первой главе, не очень сюда подходят. Однако ситуация, о которой пойдет речь, на практике встречается довольно часто и может привести к возникновению серьезного организационного ограничения. Я считаю, что точка зрения менеджера отдельного департамента позволяет разобраться в причинно–следственных закономерностях общеорганизационного уровня. Вы удивитесь, обнаружив, какие картины открываются взору, если взглянуть на ситуацию с точки зрения управленца среднего звена.

Ситуация: как управлять производственными резервами?

Я менеджер по закупкам компании А11–М, моя обязанность — следить за наличием всего необходимого для производства и за качеством продукции, получаемой от поставщиков. Одновременно нужно постоянно стремиться к сокращению расходов, поэтому я часто оказываюсь в двойственной ситуации. Приходится объяснять каждый свой шаг. И, как водится, у нас запасов либо «слишком много», либо «слишком мало», товар или «чересчур дорогой», или, наоборот, — «очень уж дешевый». Вся моя трудовая жизнь протекает под знаком этого конфликта.

Вот конкретный пример. Может быть, мое видение ситуации покажется вам излишне драматизированным, ведь цена вопроса всего–то $50 ООО. Но даже при таких суммах приходится по сто раз пересчитывать, взвешивать и все равно постоянно сомневаться, какой выбор был правильным, а какой нет. Существует ли однозначно верное решение моей проблемы? Если да, это сильно сберегло бы время и нервы мне и еще нескольким коллегам из финансового, маркетингового и производственного отделов.