Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

4. Существуют способы разработать механизмы защиты от негативных проявлений неопределенности.

5. Механизмы защиты от неопределенности стоят денег. При этом нужно осознавать, что при правильной организации экономия за счет снижения потерь превышает затраты на внедрение таких механизмов.

6. Руководство должно осознавать необходимость внедрения защитных механизмов и быть готовым платить за них соответствующую цену.

7. Эффективность действия механизмов защиты можно отслеживать и контролировать.

В этих основополагающих понятиях суть идеи, которая может разорвать логическую связку АС (в терминологии ТОС это прорыв, или нестандартная идея). Давайте более подробно поразмышляем над тем, что же следует предпринять менеджеру по закупкам, оказавшемуся в сложной ситуации.

Как следует из изложенных обстоятельств, для снабженца А11–М все–таки страшнее допустить отсутствие необходимых материалов, чем их переизбыток. Полагаю, дело в том, что компания прекрасно понимает: если в магазинах какое–то время не будет их йогуртов, то клиент очень быстро переключится на продукцию конкурентов и вернуть его будет очень нелегко. Вот почему в большинстве случаев потери, вызванные отсутствием необходимого упаковочного материала, намного превышают затраты на закупку лишних запасов. Поэтому руководство поступает совершенно правильно, требуя от отдела снабжения постоянного отслеживания наличия на складах необходимых для производства материалов. Но руководство неправо в другом.

Херб недоволен тем, что оказывается виноватым в любом случае. Реально ли закупить ровно столько материалов на упаковку йогуртов предыдущей серии, сколько потребуется — ни больше и ни меньше? К сожалению, нет, шанс угадать практически равен нулю. В связи с особенностями политики поставщиков придется закупать крупную партию, значительная часть которой останется неизрасходованной. Причем руководство компании не осознает, что это будет прямым следствием ими же принятого стратегического решения о полном снятии с производства старого продукта после запуска нового. То есть топ–менеджмент сам, по сути, вызвал появление незапланированных издержек.

Как же должен поступить Херб, чтобы в выигрыше осталась вся компания? Существует выбор между двумя возможными позициями: «перестраховаться» и «понадеяться на авось». Вопрос в том, можно ли вообще найти правильный, т. е. выгодный всем ответ на вопрос «Сколько заказать упаковки для снимаемой с производства серии йогуртов?».

Нам известно, что, по прогнозам, имеющихся запасов фольги хватит до конца марта. Следовательно, вероятнее всего, придется фольгу докупать. Вопрос: когда именно необходимо разместить заказ у производителя и в каком объеме?

Сначала попробуем найти ответ на первую часть вопроса: когда? По словам Херба, если очень постараться, то можно уговорить поставщика выполнить заказ за три недели. Допустим, сейчас 1 февраля. Что делать снабженцу: заказывать сейчас, заранее — за два месяца или ждать до последней минуты?

Итак, ориентировочно фольга закончится в марте. Новый йогурт будет запущен в продажу точно не раньше 15 апреля. Есть ли у нас основания предполагать, что запасов фольги может хватить хотя бы до середины апреля? В данный момент на складах находится материала примерно на два месяца работы. Может ли так произойти, что его хватит на два с половиной? Очень даже может!

Я сильно сомневаюсь, что в данном случае для принятия решения понадобятся какие–либо статистические приемы. На сбор данных для построения модели уйдет масса времени и сил, при этом вопрос не настолько сложный, чтобы его нельзя было решить, опираясь просто–напросто на здравый смысл. Теория ограничений предлагает способы оптимально упростить ситуацию — так, чтобы с ней было проще работать. Посмотрим, какими могут быть правила поиска решений в описанной нами ситуации неопределенности.

Когда нет точных данных, то разумнее всего повременить с принятием окончательного решения — чем больше времени вы выиграете, тем более точно сможете определить, каковы реальные потребности в материалах на данный момент. В нашем конкретном случае: чем позже Херб определится с закупкой, тем точнее будут исходные данные — сколько именно упаковочных материалов нужно заказать, если вообще их нужно заказывать. Конечно, не следует тянуть до последней секунды, когда все запасы полностью иссякнут. То есть требуется определить тот крайний срок, когда необходимо сделать заказ, чтобы не нарушить непрерывность производства. Как мы помним, с поставщиком можно договориться о сокращенных сроках поставки вплоть до минимальных трех недель. До размещения последнего заказа излишки складских запасов будут значительно сокращены, и Хербу стоит воспользоваться этой возможностью. К сожалению, на срок в три недели однозначно полагаться нельзя, так как это, скорее всего, ориентировочное среднее время выполнения подобных заказов. При планировании нужно заложить некоторый запас времени, предусмотреть некую защиту — чтобы обезопасить себя от срывов.

Чтобы понять, когда пора делать заказ, нужно установить некую критическую отметку уровня запасов, после достижения которой будем заказывать новую партию товаров. Это тоже часть защитного механизма — прием довольно распространенный и очень важньш. Если заказывать материалы, когда на складе еще есть некий запас, то производство будет защищено от задержек с поставками или существенных изменений производственных планов. Критический уровень запасов — это уровень, по достижении которого необходимо вновь заказывать материалы. При этом вероятность того, что поставщик выполнит заказ вовремя (до того как закончатся имеющиеся запасы), достаточно высока. Кроме того, имеет смысл заранее определиться, что означает утверждение «вероятность выполнения заказа вовремя достаточно высока». Если мы хотим добиться стопроцентного наличия материалов на складе, то нужно заказывать с учетом производственных планов на год вперед, и все равно остается шанс, что чего–то не будет хватать. Никогда нельзя быть уверенным на 100%. Можно лишь с определенной долей вероятности утверждать, что некоторое событие наступит. Но что означает фраза «высокая степень уверенности» — вероятность, равная 90 или 99,9%? Все зависит от того, чем мы рискуем, о чем идет речь. У каждого человека есть природная интуиция, некое внутреннее представление о том, чему верить можно, а чему нет. Можно провести аналогию с юридической практикой: члены суда присяжных не могут четко сказать, на сколько процентов они уверены в виновности подсудимого — на 98 или 99%, но у каждого из них при принятии решения есть собственное представление, что существенно, а что нет.