Коллектив авторов - Стратегический менеджмент: Шпаргалка

Для достижения успеха, стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями.Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии: 1. Ограниченный рост.Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 2. Рост.Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного ростапо отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур: 1)стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п.; 2)стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта; 3)стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. 3. Сокращение (стратегия последнего средства).Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: 1)стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес; 2)стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; 3)стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с тем чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4. Комбинированная стратегия.Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:уяснение текущей стратегии; формирование стратегических альтернатив; выбор стратегии предприятия и ее оценка.

1. Уяснение текущей стратегии.Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешние факторы:размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности; структура и направленность деятельности предприятия за последний период и т. д. Внутренние факторы:цели предприятия; критерии распределения ресурсов; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР и т. д.

2. Формирование стратегических альтернатив.На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг выделяет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский (основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план), адаптивный (характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей) и плановый (осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем). 3. Выбор и оценка стратегии предприятия.Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Понятие и виды конкуренции. Конкурентное преимущество– это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг. Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:внешние; внутренние. Конкурентное преимущество является «внешним»,если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т. п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами. Внутреннееконкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, – это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.