Коллектив авторов - Управление персоналом

– дочерние сообщества – одна из форм корпоративного роста, заключающаяся в том, что одна компания находится в собственности другой. Материнская компания, контролирующая другую компанию, владеет таким количеством акций дочерней, что позволяет ей назначить собственный руководящий состав. Дочерняя компания может осуществлять хозяйственную деятельность под собственным названием, но находится под полным или частичным контролем со стороны материнской компании.

Интернационализация «кадрового хозяйства» является логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие тем самым приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом (рис. 8.2).

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимается как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактического комплекса мероприятий и оперативных единичных действий, посредством которых, объединяя их с другими функциональными менеджментами, предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования малорезультативен и требует формирования новых механизмов, действующих с учетом факторов внешней среды и целей, преследуемых предприятием.

Поэтому интернационализация менеджмента персонала понимается как приспособление стратегий, реальности и способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия управления человеческими ресурсами (Human Resource Management – HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом изменяются.

Направления и особенности этих изменений можно проследить по трехмерной модели Вебера – Моргана (рис 8.3).

Первое измерение ориентировано на следующие функции менеджмента персонала: отбор, развитие, компенсации работникам, руководство.

Второе – на различение трех категорий стран, играющих роль в интернациональном HRM: 1) родная или исходная страна, в которой расположена основная часть интернационального предприятия; 2) принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; 3) другие страны или третьи страны, которые могут быть источником трудовых или финансовых ресурсов для интернационально функционирующего предприятия.

Третье измерение дифференцирует три группы сотрудников одного интернационального предприятия: 1) сотрудники, имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие; 2) сотрудники – граждане страны, где расположена основная часть международного предприятия; 3) сотрудники, имеющие гражданство третьей страны.

С учетом трехмерной модели интернациональный менеджмент персонала можно определить как направление активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций (отбора, развития и использования сотрудников), реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала . Основное отличие интернационального менеджмента персонала от национально ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с носителями различной национальности.

Комплексность интернационального менеджмента персонала предполагает необходимость знаний и принятия во внимание совокупности специфических факторов, служащих в то же время основными различиями двух моделей HRM (рис. 8.4).

Расширение диапазона деятельности . Деятельность в интернациональной среде предполагает регулирование относительно новых сфер, принятие во внимание которых на национальном уровне не вызывает необходимости (рис. 8.5): международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддерживание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.

Международное налогообложение . Работающие за границей могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и перед принимающей страной. Поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение, что позволяет избегать негативных последствий, связанных с налоговыми реальностями. Проблемы формирования таких соглашений состоят в том, что в принимающих странах могут действовать различные налоговые законодательства. Разрешение возникающих вопросов требует времени. Для избежания возможных сложностей многие интернациональные предприятия привлекают крупные консультационные фирмы, которые специализируются на налогах и организуют порядок возмещения. Частично такими ноу-хау владеют службы управления персоналом предприятий крупного бизнеса, которые формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.

Зарубежные командировки . Осуществление загранкомандировок включает в себя: 1) отбор сотрудников для международной деятельности, 2) развитие и организацию тренинговых мероприятий по подготовке и пребыванию за границей, 3) подготовку постановления о въезде, визы и разрешения на работу; 4) обеспечение информации о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучении детей, а также о формах и порядке оплаты труда занятого за рубежом сотрудника, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе жалованья за границу.

Для выезжающего на работу сотрудника многие из этих факторов могут стать причиной для беспокойства, их оптимальная проработка требует значительных затрат времени службы управления персоналом и внимания самого командируемого. Отмечено, что в любом случае эта работа предполагает значительно большие временные затраты, чем при перемещениях на национальном уровне.