Коллектив авторов - Управление персоналом

Полицентрическая политика.

Определяющим отличием полицентричной политики является привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны (МС), для которого она является родной. Как правило, должностные посты на головном предприятии замещаются своими кадрами (СИС). Выбор полицентричной политики имеет как положительные, так и отрицательные последствия (рис. 8.6).

Региоцентрическая политика.

Региоцентрическая, или региональная, политика замещения должностей характеризуется тем, что при ее построении и реализации принимается во внимание национальность сотрудника (в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе). Необходимость и характер смешения персонала зависят от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой стратегии. Во-первых, большое значение может иметь знание культурных особенностей региона, что часто необходимо при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в СИС по сравнению с опытными специалистами принимающей страны – МС и СДС. Во-вторых, если важно знание продукта и необходимо обслуживать рынки промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большего количества СИС. Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам головного предприятия и к соответствующей информации. В-третьих, предприятия, предоставляющие услуги, в том числе банки, стремятся к привлечению относительно большой численности СИС, особенно когда фирма обслуживает клиентов предприятия родной страны за рубежом.

Геоцентрическая политика.

Особенность такой политики замещения должностей – поиск и назначение на ключевые посты организации лучших работников без учета их национальности. Преимущества и недостатки такой политики приведены на рис. 8.7.

Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия у него профессиональной, социальной, предпринимательской и личностной компетентности, семейной ситуации, способностей к изучению иностранных языков. Приведенные в табл. 8.5 показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом изменений, происходящих в стране, ее рыночных условий.

Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей, т. е. все детализированные требования (к личным и профессиональным качествам) необходимо распределять на обязательные [236]и желательные (дополнительные).

Пример

Интернациональное описание должности маркетинг-референта в банке

Функции

Маркетинг-референт для интернациональной деятельности

Позиция

Маркетинг-референт группы стран Ш: Италия, Испания, Португалия

Организация

• Предпринимательская сфера: клиенты/Европа

• деловая сфера: клиенты фирмы/Европа

• позиция: маркетинг-референт группы стран Ш

• группа оплаты труда: тарифная группа 9-F

• отчитывается перед: рук. группы стран Ш

• право подписи: по особому согласованию

Задачи

• Содействие при привлечении клиентов, оказании им помощи с последующим принятием на себя функций кураторства над ними

• предварительная и последующая работа по подготовке посещения клиента за границей

• последующее осуществление собственного посещения клиента за рубежом

• анализ потенциала и потребностей клиентов

• поддержка при составлении кредитного предложения, его подготовке и калькулировании

Требования

• Образование: специалист в сфере банковской деятельности (экономика) или наличие дополни– тельной соответствующей квалификации

• опыт деятельности в кредитно-ориентированных сферах

• умение приобретать клиентов при соответствующей манере поведения за рубежом

• самостоятельность и гибкость в работе

• готовность к загранкомандировкам

• знание иностранных языков: английского (как обеспечивающего проведение переговоров) и языка, используемого в курируемых странах

Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов. [237]

Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).

Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:

– внутреннее описание должности . Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;