Керри Паттерсон - Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Поначалу вы еще хоть как-то терпели друг друга. Затем начинаете действовать друг другу на нервы. Вы надоедаете ему напоминаниями об уборке, он — ворчанием по поводу ваших придирок. Постепенно вы становитесь заклятыми врагами. Каждый раз, когда вы пилите его, он жутко расстраивается, но при этом отнюдь не спешит заняться уборкой. Всякий раз, когда он называет вас противным занудой, вы клянетесь не спускать ему с рук эти подлые и низкие оскорбления.

К чему же приведет такое противостояние? Вы больше чем когда-либо помешаны на чистоте, а часть кабинета, которая принадлежит вашему партнеру, похоже, скоро будет закрыта по настоянию санитарной службы. Вы движетесь по дороге, ведущей в никуда, оказываетесь в замкнутом кругу. Чем больше взаимных нападок, тем больше вы подталкиваете друг друга именно к тому поведению, которое так презираете.

В каждом из приведенных примеров ставки были сравнительно высоки, мнения различны, а эмоции накалены. По правде говоря, в некоторых случаях ставки поначалу бывают небольшими, но по мере нарастания эмоций отношения портятся, и в результате возникает жизненный дискомфорт. И риск, который изначально был невысоким, может стать таковым.

Рассмотренные случаи, конечно же, лишь незначительная часть огромного и уродливого айсберга проблем, которые возникают, когда ключевых дискуссий либо пытаются избежать, либо ведут их неправильно. К непоправимым последствиям также могут привести следующие причины:

— выяснение личных отношений;

— разговор с коллегой, который ведет себя вызывающе или делает оскорбительные намеки;

— обращение к другу с просьбой вернуть долг;

— откровенный разговор с начальником о стиле его руководства;

— беседа с руководителем, который нарушает установленные им же правила;

— критика работы ваших коллег;

— просьба к товарищу по комнате подыскать себе другое жилье;

— обсуждение с бывшим супругом вопросов опеки или графика посещений детей;

— выяснение отношений с трудным подростком;

— разговор с членом команды, который не выполняет своих обещаний;

— обсуждение интимных проблем;

— разговор с близким человеком о злоупотреблении алкоголем или другими психоактивными веществами;

— беседа с сотрудником, который утаивает информацию или ее источник;

— написание неблагоприятного критического отзыва;

— просьба к родственникам не вмешиваться в дела семьи;

— разговор с коллегой о вопросах личной гигиены.

Предположим, что вы либо уклоняетесь от ключевых дискуссий, либо участвуете в них, но при этом придерживаетесь худшей модели поведения. Неужели это так важно? Так ли уж высоки ставки? Так ли плачевны могут быть последствия неудачной беседы? Стоит ли вообще об этом беспокоиться?

Последствия неумело проведенного разговора могут быть и разрушительными, и долгосрочными. Результаты наших исследований показали, что стабильность межличностных отношений, карьеры, организационный успех и благополучие общества — все это основано на умении открыто говорить на важные, эмоциональные и противоречивые темы.

Мы позволим себе дерзость утверждать: доведите до совершенства свое умение проводить переговоры в экстремальных ситуациях — и вы дадите мощный толчок к развитию своей карьеры, укрепите отношения с окружающими и улучшите здоровье. А когда вашему примеру последуют окружающие, активизируется деятельность вашей организации или наладится внутрисемейный микроклимат.

Может ли способность проводить критические переговоры помочь карьере? Несомненно. Двадцать пять лет исследований с участием двадцати тысяч человек и сотен организаций убедили нас, что люди, пользующиеся наибольшим влиянием (те, которые могут заставить других работать и в то же время поддерживают со всеми хорошие отношения), достигли совершенства в умении обсуждать непростые вопросы.

Например, такие люди знают, как разговаривать с шефом и не рисковать своей карьерой. Всем известны случаи, когда работники разрушали свою карьеру, втягиваясь в обсуждение опасных тем. Не исключено, что и вам случалось совершать подобную ошибку. Из-за продолжительного недовольства чьим-то поведением чаша терпения переполняется, и вы наконец высказываете все, что наболело, правда, чересчур резко (ой!).

Или, возможно, страсти так накаляются, что другие начинают всерьез волноваться и превращаются в нервную толпу потенциальных жертв инфаркта, вы же смело режете правду-матку. Да, это не совсем приятная дискуссия, но у кого-то же должно хватить мужества, чтобы удержать шефа от откровенной глупости (ой-ой-ой!).

Но на самом деле вам не нужно выбирать, что важнее — оставаться честным или добиться результата. Не обязательно выбирать между искренностью и карьерой. Люди, которые привыкли вести ключевые дискуссии и делают это успешно, могут высказывать спорные и даже рискованные мысли так, что их обязательно услышат. Их слова воспринимают руководители, коллеги и подчиненные, не начиная при этом защищаться или сердиться.

А как же ваша карьера? Существуют ли опасные темы, которых вы избегаете или обсуждаете не очень удачно? Подрывает ли это ваш авторитет? И самое главное: получит ли ваша карьера толчок к развитию, если вы научитесь успешно проводить важные дискуссии?

Итак, мы знаем, что карьера отдельного человека может пострадать или, напротив, получить мощный импульс в результате обсуждения опасных вопросов. А как насчет целых организаций? Вы, разумеется, думаете, что такой незаметный фактор, как ваш стиль общения, просто не может непосредственно влиять на целую компанию.

Мы (авторы) двадцать пять лет исследовали именно этот вопрос. Мы (и сотни других ученых) искали секрет успеха организаций. Многие из тех, кто касался этой расплывчатой темы, считали, что такое значимое понятие, как успех компании, зависит от таких глобальных вещей, как структура, стратегия и система организации.

Ведь компании, имеющие лучшие показатели, могут похвастаться оптимальной, эффективной системой производства и управления. Хорошие результаты не могут зависеть от каких-то незначительных вещей, не так ли? Не одни мы разделяли это мнение. Любая компания, которая собиралась улучшить показатели своей работы (по крайней мере из тех, о которых мы слышали), начинала с пересмотра своей системы производства и управления.

Но, тщательно изучив опыт организаций, активно занимавшихся подобными усовершенствованиями, мы поняли, что заблуждались. Изменение одной только структуры и системы мало влияло на улучшение показателей. Например, исследование 500 компаний, показавших блестящие результаты, выявило, что это никак не связано с формой, методами и политикой руководства. Более того, у половины из этих организаций не оказалось никакого формального процесса контроля за производственными показателями.