Денис Шевчук - Менеджмент: конспект лекций

Рассмотрим условный пример по вычислению и использованию единой суммарной оценки. Пусть оценки факторов 1 и 2 для продуктов А и Б даны в табл.4 (для простоты изложения мы опускаем способы получения численных значений в табл.4 и не рассматриваем погрешности этих значений).

Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2–0,33.

Суммарная оценка по продукту А равна

0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %,

а суммарная оценка по продукту Б равна

0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Однако получение суммарных оценок – только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора – какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет – он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б – продолжается.

Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50 % и 60 %, то суммарная оценка окажется равной

0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %,

т. е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.

Менеджер – главное лицо в перспективном планировании.Если прогнозирование – научно—исследовательская работа, ее результаты можно сравнить с прожектором, освещающим основные черты грядущего, то планирование – частный вид принятия решений. Для стратегического планирования и управления могут быть использованы не только те методы подготовки и принятия решений, о которых говорится выше в настоящей главе, но и весь арсенал современной теории принятия решений.

Однако все эти простые или хитроумные компьютерные приемы – лишь подспорье для менеджера. Именно он несет ответственность за судьбу фирмы, и именно на свое знание дела, на свою интуицию он должен полагаться при принятии решений в стратегическом менеджменте.

Термин «м аркетинг» (ударение на первый слог, по—английски m arketing – м акэтин г ) происходит от market (рынок, по—английски м акит) и обозначает деятельность по изучению и завоеванию рынка. В настоящее время это слово можно произносить с ударением на первом слоге (подчеркивая знакомство с английским оригиналом).

В настоящей главе рассказывается об основных идеях в области м аркетинга. Как вводный пример обсуждаются проблемы м аркетинга, возникающие при открытии и работе пекарни—магазина. Затем рассмотрены инструменты маркет олога (специалиста в области м аркетинга) – жизненные циклы товаров и потребителей, методы изучения рынка и воздействия на рынок.

2.1.1. Пример: маркетинг при открытии

и работе пекарни—магазина

Какие именно товары выпускать и услуги оказывать? Такой вопрос стоит перед каждой фирмой, особенно в начале ее работы. Производитель работает для потребителя, поэтому прежде всего необходимо знать предпочтения потребителей .

Пример. Предположим, Вы решили открыть пекарню, при ней – магазин, и продавать свежую выпечку. Тогда Вам надо знать, что любят Ваши будущие покупатели: белый хлеб или черный, большие буханки или маленькие булочки, торты или пирожки.

Слова «надо знать» требуют уточнения – Вам надо оценить емкость рынка – общий объем возможных покупок хлебобулочных изделий в районе Вашей будущей пекарни—магазина, и структуру рынка – соотношения покупок различных видов изделий. Например, белого хлеба покупают втрое больше (по весу), чем черного, а пирожков в 5 раз меньше (по общей стоимости), чем тортов. Хорошо известно, что хлеб – малоэластичный товар, поэтому емкость рынка хлебобулочных изделий слабо зависит от цены.

Вам также надо классифицировать потребителей, разбить их на группы сходных по поведению, т. е. провести сегментацию рынка . Возможно, выделятся добропорядочные семейные покупки (два батона и четвертинка черного через день, торт для гостей два раза в месяц). И «деловые» покупатели из соседних учреждений (импозантные торты для празднования торжественных дат или в качестве мелкой взятки, печенье для кофе с посетителями и пирожки для быстрого обеда). А также школьники (печенье, булочки и пирожки после школы) и другие типы потребителей.

Теперь надо выбрать сегмент (или сегменты), на котором вы хотите вступить в борьбу за покупателя (подробнее см. Шевчук Д.А. Как составить бизнес—план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008). Для этого надо на каждом из сегментов сравнить свои возможности с достижениями конкурентов и спрогнозировать итог будущей конкурентной борьбы. Например, ваши конкуренты получают продукцию с хлебозавода, а вы выпекаете продукцию на месте. Значит, Ваше конкурентное преимущество в том, что покупатели будут получать горячий хлеб. А поскольку батоны и буханки по стоимости составляют основную часть рынка, в то время как торты, печенье, булочки, пирожки – лишь дополнение, то вы поступите рационально, сосредоточившись на сегменте батонов и буханок.

Вы изучили рынок, теперь его надо завоевывать. Вам нужно отбить покупателей у конкурентов. Очень важно правильно выбрать место для вашего предприятия. Важно не только то, чтобы потенциальные покупатели могли легко посетить ваше предприятие, но и то, чтобы для них это было удобнее, чем приходить в магазины конкурентов. Ясно, например, что место у станции метро лучше, чем одинокий домик вдали от транспортных путей.

Следующий этап – позиционирование вашего товара на рынке. Покупатели должны узнать о вашем существовании, привыкнуть заходить в ваш магазин. На этом этапе очень важна интенсивная реклама. Например, рекламные щиты у станции метро должны указывать стрелками на ваш магазин, все жители окрестных домов должны получить от вас персональные приглашения и т. п. (о рекламе мы подробнее поговорим отдельно).

Наконец, дело пошло. Ваша булочная открыта. Хотя цена на батоны и буханки – та же, что у конкурентов, но вы продаете только что испеченный хлеб, и к вам потянулись покупатели. Хотя ассортимент у вас пока мал, но объем продаж достаточно велик и дает удовлетворяющую вас прибыль. Вы победили? Да, конечно. Но только на этом этапе конкурентной борьбы.