Василий Гатов - postjournalist

В 2009-м, несмотря на давление экономического кризиса, негативные тенденции в области потребления, растущую конкуренцию с интернет-СМИ, печатные «монстры», вроде тех же «АиФ», оставались крупнейшим рычагом воздействия на общественное мнение. Тиражи и аудитории измерялись миллионами, а владение таким активом было сравнимо с обладанием множеством нефтяных скважин, банков или промышленных предприятий.

В 2015-м, вопросы бизнеса средств массовой информации даже перестали быть интересными как работникам индустрии, так и потребителям ее продукции. На первый план вышли вопросы пропаганды, манипуляции общественным мнением, но никак не роста рекламных доходов (источника независимости СМИ), или профессиональных компетенций журналистов и менеджеров информации.

Безусловно, перечитывая сегодня свои заметки и наблюдения пятилетней давности, я могу только поражаться тому, как уверенно я мог говорить «этого нет и еще долго не будет». Роботы-журналисты в 2010-м казались ненаучной фантастикой, а в 2015-м стали объективной реальностью. Возможность в реальном времени отслеживать поведение читателя онлайн-издания в 2010-м даже не могла прийти в голову, а в 2012-м я вместе с коллегами занимался внедрением в РИА «Новости» технологии Chartbeat, способной буквально «вести прямой репортаж» о поведении любого пользователя информационного сайта.

Впрочем, как показало прошедшее пятилетие, технологии выполняют всего лишь служебную функцию. Это опасная иллюзия, что технологии являются участниками процесса медиа-коммуникации – они всего лишь усиливают или ослабляют то воздействие, которое создают люди. Они могут оттянуть неизбежное, или приблизить будущее – но вмешаться в три важнейшие компонента журналистики они не могут.

Профессия журналиста построена вокруг информации, коммуникации и культуры. Никакая технология не может изменить отношение к правде, к искренности, к способности объяснить, к независмости суждений, к сопереживанию и возможности его передать.

Пройдя круг очарования технологиями, бизнес-идеями, прогнозами и форсайтами, я, как автор, возвращаюсь к центральной проблеме профессии: как интересно говорить правду тем, кто не хочет ее слышать и не понимает, какое значение это для них имеет.

И все остальное – только приложение к ней.

Люди всегда очень хотели заглянуть в будущее. Знание будущего представлялось и представляется значительным личным конкурентным преимуществом. Для корпораций людей (гильдий, компаний, государств) возможность заглянуть в будущее, пусть по каким-то частным, не самым значимым вопросам – ключевое свойство, определяющее осмысленность объединения. Ведь анализ (а любое оправданное заглядывание в будущее – результат анализа) тем эффективнее, чем больше людей поставляют свои современные и исторические данные для переработки специально подготовленными людьми.

Даже гадание на формальных инструментах (картах Таро, кофейной гуще, криках птиц и т.д.) – результат анализа, просто его крепко прячут за эзотерическими декорациями. Но в этой заметке я хочу поговорить о более современных и работоспособных системах «заглядывания в будущее», которыми я, в том числе, пользуюсь – и на основании применения которых считаю себя вправе делать выводы и давать рекомендации.

Прогнозирование – наиболее математический из методов.Как правило, прогноз представляет собой результат или группу результатов вычислений, опирающихся на прошлые и текущие данные. Почти любой вид человеческой деятельности – а уж тем более, деятельности корпорации – можно представить в виде таблицы или системы таблиц; исходные данные будут опираться на демографию и статистику, бухгалтерскую отчетность, результаты продаж или социологических исследований. Далее, создающий прогноз аналитик пытается выделить некоторое количество «драйверов» – показателей, количественные или качественные изменения которых существенно влияют на конечные результаты. Скажем, применительно к финансовому результату компании, занятой созданием и продажей газет, ключевыми драйверами могут оказаться (по убыванию значимости):

• изменения численности отдельных возрастных групп населения на территории распространения и социального состава населения;

• качество удовлетворения потребительского спроса и связанный с этим показатель уровня расходов на рекламу в выручке компаний розничного сектора и сектора услуг;

• динамика инфляции;

• динамика располагаемого дохода населения (точнее – disposable income);

• изменения в стоимости расходных материалов и услуг для бизнеса (бумаги, полиграфии, дистрибуции);

• динамика развития конкурентных продуктов, их ценовая и маркетинговая политика.

В некоторых случаях «драйверы» могут располагаться в другом порядке – в частности, для молодых компаний фактор конкуренции, как правило, поднимается на более высокие позиции, т.к. их расходы на создание или «отгрызание» аудитории выше, чем у устоявшихся бизнесов. Иногда, для компаний с большой долей высокодоходного населения в аудитории бренда, и, соответственно, высокой долей расходов на качество продукта, значительно большее значение приобретает качество удовлетворения спроса и объем рекламных расходов в сегменте.

Моделирование динамики «драйверов» – достаточно простой процесс, напоминающий подбор качественной комбинации частот на эквалайзере; или освещения в большом пространстве с несколькими источниками света. При составлении ответственных, т.н. индустриальных прогнозов, на этой стадии обычно проводится опрос (или несколько опросов) референтных групп соответствующего бизнеса. Опять же, для газетно-журнальной компании особо важно знать, что думают о динамике «драйверов» ее будущего ключевые поставщики и клиенты (бумаги, полиграфических услуг, дистрибуции, рекламные агентства и рекламодатели). Результат этого опроса создает некие опорные коридоры значений «драйверов» – с более или менее твердыми «стенками» значений в ближайшем будущем и все менее определенными – в отдаленном.

Поскольку, как было сказано выше, «драйверы» – это сильно влияющиена бизнес компании внешние показатели – то созданная математическая модель уже на этой стадии дает прогнозисту понимание, как будет происходить органическое развитие(т.е. обычное, естественное состояние компании, business as usual, без слияний и поглощений, без новых проектов). Более того, внимательное отношение к индустриальному прогнозу позволяет обозначить наиболее болезненные для компании перемены и обратить внимание операционного менеджмента на необходимость адресации этих проблем.