Галина Сеялова - Организационно-экономический механизм управления предприятиями

Таблица 2 – Сравнительный анализ инвестиций в России и за рубежом

Поучительным для России является зарубежный опыт преобразования, реорганизации предприятий. Согласно методике сэра Алана Уолтеса (бывшего советника М. Тэтчер по проблемам приватизации) [55], на первом этапе рекомендуется на базе государственного предприятия создать корпорацию или действующую компанию. Должны быть сформированы принципы и механизм оценки собственности, образован независимый совет директоров, чтобы предприятие, принадлежащее государству, как бы начало собственную жизнь. Этап реструктуризации предполагает преобразование всей структуры предприятия, поиск ее оптимальной, более гибкой и экономически целесообразной схемы, позволяющей существенно поднять его конкурентоспособность и прибыльность. На третьем этапе необходимо разработать внутренний механизм управления предприятием, включающий вопросы ценообразования, материального поощрения, внутрипроизводственных связей между структурными подразделениями, рекомендуется осуществить меры по повышению эффективности руководства. На заключительном этапе решается вопрос преобразования формы хозяйствования.

В отечественной практике процедура и механизм преобразования государственных предприятий в акционерные общества свелся в основном к последнему четвертому этапу, а именно – к изменению форм хозяйствования.

В основе эволюции акционерных обществ за рубежом лежит инвестиционно-привлекательный проект. Мобилизация средств для реализации проекта, организации управления, как самим проектом, так и акционерным обществом надстраивается над экономически эффективным инвестиционным проектом. В таком случае основными субъектами управления выступают организаторы реального проекта, а их экономическим интересом – реализация капиталовложений и получение отдачи от них.

Иначе проходил процесс акционирования в России. Фактически акционирование государственных предприятий проводилось в директивном порядке, по известному Указу № 721, которым предусматривались сжатые сроки и наказание руководства предприятия в случае их несоблюдения. Никакого выбора такой порядок не оставлял. И уж тем более не был связан с каким-либо экономическим обоснованием, о какой-либо инвестиционной стратегии по мобилизации инвестиционных ресурсов не шло даже речи. К тому времени в производстве не было не только накопления, но и возник дефицит оборотных средств: все обесценила инфляция, освобожденная либерализацией, в начале 1992 года. Нечего было мобилизовывать: в условиях безденежья, вызванного обесцениванием сбережений населения и оборотных средств, акционирование превратилось в «сброс» имущества государственных предприятий. Даже те акции, которые подлежали выкупу и продавались с аукциона или по конкурсу, на 50-80 % оплачивались ваучерами. Ваучеры не давали источников инвестиций, зато помогали форсированной передаче национализированного имущества в частные руки. Доходы же, получаемые за «денежную приватизацию», шли в основном на нужды Госкомимущества и бюджета разных уровней.

Полезным для России будет опыт в области организации подготовки кадров среднего и высшего звена управления. Наши учебные заведения, в частности, техникумы, как отмечают М.З. Дубиновский, А.М. Дубиновский, готовят кадры вчерашнего дня [24]. Их выпускники не способны сегодня самостоятельно решать сложные технические проблемы производства, не определена точно задача подготовки таких кадров. Фактически ВУЗы и техникумы предлагают предприятиям инженеров не ориентирующихся в современной мировой практике. Нет соответствующей отечественной научной литературы, и оборудования для подготовки молодых специалистов-мастеров. Наши выпускники не могут конкурировать по исполнительскому мастерству с западными техниками, имеющими по нашей классификации среднетехническое образование.

В подтверждение этого вывода рассмотрим подготовку инженеров (недипломированных) в немецком кожевенном институте (аналог нашего техникума) в г. Ройтлинге. Данный институт имеет преамбулу как учебное опытное и исследовательское заведение. Возраст института 45 лет, штат постоянных работников 35 человек. Институт находится в ведомстве Министерства культуры, экономики и финансов Земли Баден-Въюртемберг. Одновременно входит в ряд общественных немецких и европейских союзов, в частности, в Союз химических предприятий вспомогательных веществ. Институт имеет следующую специализацию:

– двухгодичная специализированная подготовка техников с государственной аттестацией (для иностранных студентов вводится дополнительный полугодовой предварительный семестр, связанный с изучением немецкого или английского языков);

– пятимесячный компактный курс кожевенной технологии на английском языке;

– профессиональные занятия для стремящихся получить образование по кожевенной тематике;

– краткий курс для менеджеров по технологии кожи и торговле;

– семинары по всем направлениям технологии кожи.

Большой опыт подготовки кадров накоплен и в США, где усиливается внимание к становлению дополняющих друг друга систем управления качеством и функционально-стоимостного анализа. Институт обучения и подготовки специалистов по качеству, созданный в 1960 г., уже через несколько лет разработал серию программ по проектированию управления и контроля качества, технологий, статистики, метрологии, обеспечению надежности. При этом, одной из дисциплин в системе подготовки специалистов управления является функционально-стоимостный анализ (ФСА).

По мнению американских специалистов, инженер, имеющий законченное образование и не менее трех лет производственного стажа, может после семи-восьми месяцев обучения стать профессиональным специалистом по ФСА.

Согласно многочисленным отчетам частных фирм и правительственных организаций, на каждый доллар, вложенный в программы по обучению ФСА, можно ожидать от 7 до 20 долл. экономии за счет снижения себестоимости продукции [56].

В настоящее время, большинство зарубежных компаний широко используют этот метод для решения различных проблем, но, главным образом, для поддержания своей конкурентоспособности. Этот метод используется в различных модификациях, таких как стоимостный анализ, стоимостное проектирование, стоимостный инжиниринг и управление стоимостью. Все формы в англоязычном варианте, как правило, начинаются с термина «стоимость».

Среди самых больших компаний мира методологию ФСА в настоящее время применяют: Boeing, BP Amoco, DuPont Co., Fiat, General Electric, Nissan Motor, Misubishi и т.д. [57].