Джеймс Вумек - Бережливое производство

Именно во время такого «золотого века» производство новой продукции на Pratt было поставлено «с ног на голову». Решив, что новые технологии уже достаточно проработаны для того, чтобы начать применять их в новом поколении двигателей, главные инженеры приступали к процессу с определения конфигурации двигателя. Затем определялись затраты на производство, на основании которых рассчитывалась цена продажи. Поскольку во время производства тщательного учета затрат не велось, издержки росли, как на дрожжах. Когда, в конце концов, они находили отражение в отчете о прибылях и убытках, проблема становилась понятной, но время на ее решение уже было упущено.

В 1980-х годах самолетостроители решили, что пора рассматривать несколько предложений на поставки двигателей для каждого нового широкофюзеляжного лайнера (например, среди фирм Pratt, GE, Rolls). В такой ситуации проблема издержек стала решаться единственно возможным способом: через предоставление скидок, в результате чего цена зачастую опускалась ниже уровня окупаемости {24} . Производители шли на такие скидки, так как надеялись вернуть себе деньги через продажу запчастей (в основном деталей для роторов турбин), по отношению к которым победитель торгов становился самым настоящим монополистом. Действительно, суммарная стоимость запчастей, которые авиалиния приобретала за время службы одного двигателя JT8D, примерно в пять раз превышала начальную цену самого двигателя. В ситуации, когда двигатели продавались намного ниже себестоимости, сама постановка вопроса об издержках производства теряла всякий смысл.

Последней «особенностью» массового производства на Pratt была весьма странная система приема заказов. Поскольку для производства двигателя требовалось двадцать четыре месяца, а на изготовление самолета уходило около трех лет, возникали гигантские всплески в уровне заказов {25} (в послевоенное время, конечно), как показано на рис. 8-1.

Рисунок 8-1. Уровень заказов гражданских реактивных самолетов

Как только авиалиния выходила из очередного экономического спада, она заключала контракты на изготовление самолетов и поставку двигателей. Главной целью для нее было занять место в очереди на изготовление. То, нужны ли будут самолеты к тому времени или нет, было уже не так важно. Чтобы сохранить долю рынка и не нарушить поток заказов запчастей, отделы продаж охотно шли на заключение больших сделок даже во времена подъема спроса. Хотя уровень продаж двигателей для гражданских самолетов сильно понижался во времена спадов, военные компенсировали эти падения. Когда после 1980 года заказы на новые двигатели покатились вниз, потребность в запчастях стала расти (см. рис. 8-2).

Рисунок 8-2. Данные о поставке реактивных двигателей и продажах запчастей

Вследствие этого уровень текучести кадров на Pratt был низким и не повторял колебаний в уровне заказов вплоть до 1990 года, как показано на рис. 8-3. Хотя увольнения периодически случались, они не носили массового характера. Каждый работник Pratt (особенно тот, кто проработал несколько лет) считал себя достаточно защищенным в плане трудоустройства.

Факты, свидетельствующие об изменении внешней среды, редко остаются незаметными для больших компаний типа IBM, General Motors или Pratt. На эти факты просто стараются не обращать внимания до тех пор, когда становится слишком поздно. Для Pratt таким моментом стал коллапс сразу двух рынков продаж: гражданского и военного, вошедший в заключительную фазу в 1991 году. Начало кризису было положено еще в далеком 1984 году, когда неспособность Pratt ликвидировать множество недоделок в двигателях F100 вынудило всерьез недовольных военных привлечь в качестве второго поставщика General Electric, который вскоре заполучил почти 50 процентов поставок двигателей для F16 {26} .

Рисунок 8-3. Число работников на Pratt & Whitney (тыс. человек)

Примерно в то же время гражданские авиалинии начали выказывать недовольство новым двигателем PW2037, который устанавливался на Boeing 757. При примерно одинаковой цене двигатель Pratt потреблял больше топлива, чем конкурирующий Rolls-Royce RB211-535. К тому же у двигателя Pratt часто выходила из строя механика, что нередко вело к отмене рейсов. Инженер проекта PW2037 Фред Хетцер (Fred Hetzer) вспоминает, что Pratt была похожа на слабого бейсболиста, который хоть и видит мяч, но не в силах ударить по нему битой. О проблемах с двигателем PW2037 специалисты знали еще за год до выпуска. Чтобы исправить недостатки, они были вынуждены работать круглыми сутками. Однако организация была настолько неповоротлива, а межфункциональные связи — настолько разорванными, что все равно не удалось успеть и довести двигатель до ума. В такой ситуации даже самый совершенный двигатель не защитил бы Pratt от потери половины рынка (имеется в виду рынок двигателей с тягой 40000 фунтов).

Просчеты в уровне спроса на реактивные двигатели закрывали список неудач Pratt. Решив, что рынок аэробусов с двумя проходами в салоне будет продолжать расти, а самолетостроители не будут искать замену флагманскому двигателю Pratt — модели JT8D, Pratt не стала разрабатывать двигатель, который со временем должен был заменить JT8D в качестве базового для Boeing 727 и 737. Когда в начале 1980-х годов Boeing решил модифицировать 737-ю модель, удлинив фюзеляж и увеличив вместимость самолета, у Pratt не было готового двигателя с высокой степенью двухконтурности и низким удельным расходом топлива. Консорциум, состоящий из General Electric (США) и Snecma (Франция), смог предложить такой двигатель, в результате чего ему удалось захватить почти весь рынок двигателей для самолетов, которым суждено было стать самыми популярными в мире. Когда же французский Airbus, стремясь потеснить американцев, выпустил свой А320, сегмент самолетов с одним проходом посередине салона, рассчитанных на 100 или 160 пассажиров, стал самым крупным на всем рынке гражданских авиаперевозок {27} .

В середине 1980-х Pratt оказалась вовлеченной в конкурентную борьбу почти по большинству категорий продуктов. Доля рынка стала стремительно уменьшаться, чему способствовал переход с четырехмоторных на двухмоторные самолеты. Конечно, руководство Pratt еще не совсем потеряло чувство перспективы. В ответ на изменения рынка были выдвинуты три инновационные идеи: одна собственно в области производства и две в области улучшения координации между разработкой и производством.