Джеймс Вумек - Бережливое производство

Showa нужна была передышка, чтобы подумать о том, какие ключевые технологии и компетенции у нее есть, и как их можно с пользой применить на отечественном рынке. Из наблюдений за экономическим бумом в Японии становилось очевидным, что японцы очень мало тратят на самих себя, будь это товары повседневного спроса или товары для частной жизни. Следовательно, хорошие перспективы роста открывались для немногочисленных изготавливаемых на заказ высококачественных товаров, ориентированных на людей с высоким уровнем жизни. Но функциональная организационная структура Showa не была готова к такой работе.

В 1987 году, после 104 лет существования на Showa централизованной структуры корпорации, Ямамото решил ее изменить. Он создал горизонтальные продуктовые команды, каждая из которых отвечала за несколько новых линеек продуктов. Число продуктов было немалым: от оригинальных, изготовленных на заказ секций литых оград для декоративных мостов (которые устанавливали, например, в городских парках), до малогабаритных кондиционеров, производимых для специальных целей. Другие подразделения были созданы для производства кузовов грузовиков, изготавливаемых для строительной отрасли по индивидуальным заказам, алюминиевого литья для гражданских зданий (читай — скульптур), а также отливок из экзотических сплавов для авиационных двигателей и ядерных электростанций. Особое внимание уделили и сектору продуктов для «защиты окружающей среды» типа систем фильтрации воздуха в домах и систем круглосуточного нагревания и очистки воды в ванных комнатах. (Был создан также отдел по производству автоматических парковочных каруселей, которые устанавливались позади большинства японских многоквартирных домов. Однако продукт на рынке не пошел, и подразделение пришлось закрыть.)

В каждой продуктовой команде, которая брала офисные площади в аренду у Showa, были свои маркетологи, разработчики и производственники. Достаточно быстро централизованные функции маркетинга, проектирования и производства, существовавшие в Showa еще недавно, были ликвидированы. Их стали выполнять работающие по принципам непрерывного потока команды, созданные для каждого семейства продуктов. В команды пошли работать очень многие сотрудники Showa. Через непродолжительное время в централизованных службах для ведения операций «партиями» остались лишь некоторые специалисты, занимающиеся составлением графиков, финансами, развитием отношений с поставщиками, логистикой, кадровыми вопросами, обеспечением качества (например, работой с претензиями) и, конечно же, «изучением производства», нацеленным на улучшение каждого процесса.

В соответствии с новой системой большинство затрат напрямую списывалось на себестоимость отдельных продуктов, и только небольшая их доля распределялась в виде накладных расходов. Это давало возможность точно знать, получает ли фирма требуемую прибыль от конкретного продукта. Благодаря этому работа лидеров продуктовых команд могла оцениваться на основании реального рыночного успеха их продуктов. Лидеры команд постоянно обновляли свои линейки, чтобы быть готовыми закрыть производство тех из них, что перестали приносить прибыль.

Между 1984 и 1995 годами Showa заменила 100 процентов линейки своих продуктов. В результате тщательно проведенных мероприятий по кайдзен было решено отказаться от двух третей всех выпускавшихся продуктов и выполнявшихся действий. Нынешний президент Showa Кейдзи Мицугути (Keiji Mizuguchi) считает, что быстрый выход на рынки и быстрый уход с них — явление совершенно обычное для продуктов, изготавливаемых на заказ. Однако в условиях централизованной организационной структуры, существовавшей на Showa до 1987 года, это было бы невозможно. Также раньше нельзя было сказать и о том, какие продукты приносят прибыль, а какие — убытки.

Так же, как на Freudenberg-NOK, Lantech, Wiremold, Pratt & Whitney и Porsche, целью работы каждой продуктовой команды Showa было создать поток единичных изделий для проектирования, приема заказа и производства. Поскольку производственники уже завершили все требуемые мероприятия по кайкаку (и по несколько раз выполнили кайдзен), отдел исследования производства мог спокойно выйти за пределы внутризаводских задач и приступить к трансформации разработки продукции и приема заказа.

Первое, чем решили заняться в начале 1991 года, было повторное переосмысление уже оптимизированного процесса разработки с целью получения максимума отдачи от работы по индивидуальным заказам. При производстве на заказ таких товаров, как бойлеры, ограды мостов и потолочные перекрытия для торговых пассажей, было желательно, чтобы заказчики участвовали в разработке с самого начала. Однако у Showa, находящейся на периферии города Фукуока, просто не было для этого технической возможности. Для ликвидации такого пробела Такети Кавабе (который еще семь лет назад работал менеджером литейного производства, где господствовала система «партий и очередей») дал задание за три года разработать интерактивный программный пакет, с помощью которого заказчики и проектировщики Showa могли в режиме реального времени принимать решения о технических условиях на проект и отслеживать выполнение заказов. Готовый программный пакет начал использоваться в 1994 году.

В то же время Showa изменила технологию производства бойлеров, которые начали делать из нержавеющей стали. На заводе были спроектированы новые станки, позволившие отказаться от сварки внутри бойлера. Новая технология проектирования и производства позволила снизить себестоимость бойлера, относящегося к числу самых старых, но весьма проблемных продуктов, еще на 30 процентов.

К тому времени, как в 1993 году Тецуо Ямамото покинул пост президента и стал председателем Showa, фирма уже практически завершила переход с массового производства на бережливое. Основной задачей нового президента Кейдзи Мицугути (который перешел из гигантской Sumitomo Traiding Company, занимающейся дистрибуцией многих продуктов Showa) стало переосмысление процессов приема заказа и планирования. Будучи весьма воодушевлен идеями реинжиниринга, в конце концов он пошел даже дальше.

В 1993 году Showa могла сделать практически любой продукт менее чем за неделю. Однако прием заказов на изготовление товаров, и в особенности — от заказчиков из строительной отрасли, по-прежнему осуществлялся за месяцы вперед. И это притом, что даже фирмы, работающие по технологии массового производства, делали отдельные узлы намного быстрее. Частично проблему создавали сами заказчики, постоянно внося изменения в заказ (причем иногда — в последнюю минуту). К тому же все заказы проходили через централизованную службу планирования, где они обрабатывались большими партиями и где в них вносились изменения. Только после этого заказы отправлялись командам проектировщиков и производственников внутри каждой бизнес-единицы. По причине нехватки времени (что при таких длительных сроках обработки неудивительно) и множества перемещений между отделами заказы иногда оказывались совершенно противоречивыми. Например, они могли содержать невыполнимые требования, что вело к переделкам и росту затрат.