Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Наиболее серьезной и широко распространенной проблемой систем измерения эффективности различных компаний является избыточность данных. Проблемой это становится потому, что компания тратит львиную долю своего драгоценного времени на переработку груды ненужных данных. Менеджерам придется перепахать горы бесполезной информации, прежде чем удастся извлечь несколько погребенных под этой массой зернышек сути. Второй, гораздо более серьезной проблемой является то, что данные, которые берутся в расчет и принимаются к сведению, часто изначально неверны, поскольку отобраны на основе иррациональных соображений. Иными словами, менеджеры почему-то полагают, что конкретный параметр связан с успехом, в то время как тому нет практически никакого подтверждения.

Так как же понять, что данных слишком много? Как правило, никто из сотрудников не должен обрабатывать более 15–20 показателей. Если вы генеральный директор крупной корпорации, то 15–20 показателей — разумное число переменных, которыми можно управлять. Если вы руководите департаментом, производственной площадкой или бизнес-единицей, вы можете обойтись и меньшим набором показателей. Оптимальное число показателей — около дюжины, причем наиболее важными является только половина из них. Это правило — не больше дюжины — распространяется на всех и каждого — от менеджеров высшего звена до курьеров.

Многие мелкие и средние организации ограничиваются сбором небольшого количества данных. Однако у них проблемы иного рода. Они собирают только финансовые и операционные данные. Пойдите в любой ресторан, магазин или небольшую организацию — и вы найдете все виды финансовой и операционной статистики. Эти компании могут предоставить вам информацию по накладным расходам, доходу и прибыли и другим показателям бухгалтерской отчетности. Они также смогут дать информацию о том, сколько клиентов было обслужено за день и сколько единиц товара отгружено, каков процент брака и уровень производительности сотрудников. Все это важные показатели функционирования организации, но все они краткосрочные и отражают происходящее сегодня, в этом месяце или в этом квартале.

Фокус только на сиюминутных задачах — одна из причин, по которой американские компании борются за выживание на длинных дистанциях. Уолл-стрит приветствует краткосрочные показатели, поскольку не доверяет долгосрочным, таким как инвестиции в НИОКР и показатели удовлетворенности клиентов. Финансовое сообщество приветствует компании, проводящие сокращение штатов и снижение издержек с целью увеличения показателей прибыльности и, соответственно, повышения котировок акций на бирже. В течение одного-двух лет такие компании, действительно, довольно успешны. В итоге заканчивают они всегда одним и тем же, поскольку именно те люди, которых они уволили, отправили пораньше на «заслуженный отдых» или от которых избавились по сокращению штатов, и составляли основу их конкурентного преимущества.

Вот те долгосрочные показатели, которые должна принимать во внимание любая организация:

♦ удовлетворенность клиентов;

♦ удовлетворенность сотрудников;

♦ качество товаров/услуг;

♦ социальная ответственность.

Счастливые сотрудники и потребители не обеспечат вам сразу финансовый результат, но именно они помогут сохранить уровень вашего бизнеса в течение последующих 5-10 лет. Многие компании полагают, что наиболее удовлетворенные клиенты и сотрудники могут также обеспечить краткосрочные результаты. Недавно одна крупная компания ввела следующую практику: одна треть компенсационного пакета для ключевых сотрудников и менеджеров основывалась на степени удовлетворенности клиента, которую удалось достичь возглавляемой ими организации.

Иногда собираемые и обрабатываемые данные обобщаются до такой степени, что теряют смысл. Стив только что получил должность регионального менеджера по продажам в крупной фармацевтической компании. Одна из его основных обязанностей — контролировать расходы. Еще будучи младшим менеджером, он знал, что расходы могут выйти из-под контроля. В обязанности менеджеров по продажам не входит составление бюджета, но от них требуется четкое и обоснованное решение о том, куда потратить деньги, пытаясь заполучить и удержать клиента. В таблице 2.1 представлен отчет, который Стив получал каждый месяц. Раз в месяц Стив проводил совещания со своими менеджерами по продажам, просматривал ежемесячные отчеты о расходах — и получал нагоняй от своего босса, поскольку с прошлого июня расходы на продажи возросли почти на 40 %, а продажи — всего на 6 % за тот же период. Затраты на телефонные разговоры по сравнению с прошлым годом возросли почти в три раза, и Стиву пришлось вынести своей команде строгое предупреждение. Когда он отчитывал своих менеджеров по поводу телефонных расходов, то каждый перекладывал ответственность на другого, говоря, что его подопечные, конечно же, не имеют к этому никакого отношения. Окончательно запутавшись, Стив позвонил в центральный офис продаж компании и попросил детализацию телефонных расходов по штатам, городам и конкретному менеджеру, чтобы определить истинную причину. Отдел корпоративных продаж проинформировал его о том, что данные вводились каждый месяц, а единственная выборка, которую ему могут предоставить, — это выборка по штатам. Анализ данных по штатам не выявил никаких тенденций: данные свидетельствовали лишь о значительном увеличении телефонных расходов.

Таблица 2.1. Пример отчета о затратах

Стив запутался еще больше, поскольку он не мог понять, кто же несет ответственность за такое непомерное увеличение расходов на продажи и, в частности, на телефонные переговоры. Информация, которую он получил, была неполной, и ее нельзя было использовать для контроля над расходами. Это и является самой распространенной проблемой во всех организациях. Тот отчет, который получил Стив, бесполезен в качестве средства контроля расходов. Постфактум оценивать, сколько потрачено денег, — слишком мало для того, чтобы эффективно контролировать расходы. Если бы даже на каждую телефонную линию был выделен отдельный бюджет и фиксировались отклонения от него, то и это не улучшило бы возможности по контролю над данной ситуацией. Без должной детализации Стив не в состоянии выявить конкретного человека или круг лиц, ответственных за перерасход.