Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Команды

В былые времена каждый сотрудник был приписан к корпоративной команде, в пределах которой оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.

В создании Википедии принимают активное участие свыше 16 тысяч равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействуют примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux задействованы тысячи программистов. 140 тысяч разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они «нанимают» сети равноправных участников с постоянно меняющимся составом.

В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно - многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.

Всё большее количество сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании даже переоборудовали офисы так, что сотрудники могут занимать любое свободное рабочее место, размещать на нём свои рабочие инструменты, а по окончании работы забирать их собой. Команды объединяются для работы над отдельными проектами подобно тому, как

* Пол Джексон Поллок (1912-1956) - американский художник, идеолог и лидер абстрактного экспрессионизма, оказавший значительное влияние на искусство второй половины XX века.

собирается коллектив для съёмок фильма, а затем участники расходятся по другим местам и продолжают работать над другими проектами.

Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддаётся управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы не увидели бы ни Википедию, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта «Геном человека», в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.

Распределение времени

Представим себе, что вы - сотрудник Google. На что вы должны тратить 20% своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20% своего рабочего времени на работу над собственными проектами - интересными для них, но не обязательно соответствующих заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.

Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чём мы детально говорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, но и развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.

Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признаётся, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. «Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, - говорит он, - основаны на тех 20% времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами». Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюккоктена*, инженера-программиста Google, разработавшего проект в те самые 20% времени, что компания отвела сотрудникам для работы над их идеями.

* Orkut Buyiikkokten.

Принятие решений

Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний - она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы выработки планов и их выполнения, а на принятие решений влияет гораздо большее количество заинтересованных в деятельности компании сторон. 10

Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют механизмы внутреннего предсказания для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий. Вкратце это выглядит так: компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц - сотрудников, партнёров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников - для участия в процессе покупки и продажи «виртуальных» акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены в том, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом).

В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний. 11К примеру, Кай-Ют Чен*, руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.

Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.

* Kay-YutChen.

Распределение ресурсов