Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

* J. P. Rangaswami. ** Sophie Vanderbroek.

твии с классической иерархией, при которой руководители контролировали правильность видения и содержание документа. Вандерброк решила поставить всё с ног на голову, открыв доступ к процессу всем сотрудникам научно-исследовательского отдела. Вандерброк ожидает получить в итоге такой работы более четкие планы развития технологий и формирования более сильной конкурентной стратегии. «Мы сможем увеличить уровень нашего знания во всех сферах работы, - говорит она, - за счёт поступления информации как о последних научных разработках, так и о новых решениях или услугах в области работы с документами». 8

По мнению Мэйфилда, причина популярности и полезности вики связана с самой природой коллаборативных инструментов. «Их отличие заключается в том, что они предполагают распределение контроля между пользователями, что приводит к росту доверия. Чем выше степень участия, тем лучше качество проекта. По этому же принципу строится работа с открытыми кодами».

Многие пользователи и любители вики говорят о преимуществах, связанных с лёгкостью и высокой производительностью такого способа сотрудничества. Тантек Челик, директор по технологиям Technorati, использует вики во всём - в работе, социальной деятельности, прочих интересах и поддержании связей с семьёй. Он полагает, что вики позволяет перенести организационное бремя на всю коллаборативную сеть, а не назначать ответственным за организацию отдельно взятых менеджеров проекта. «Теперь каждый может сделать гораздо больше без того, чтобы ждать отстающих, - говорит он. - Это чем-то напоминает параллельное программирование, которое, однако, производится не компьютерами, а людьми». Челик идёт дальше и утверждает: «Через пять лет умение работать с вики станет необходимым для работы навыком».

Каждый из тех, с кем мы говорили в ходе нашего исследования вики, согласился с очевидностью того, что уровень доверия и эффективности социально-компьютерных технологий гораздо выше, чем при обычной организации труда. Большинство также согласилось с тем, что ещё больше возможностей существует у компаний, способных к экспериментам с нетрадиционными философиями организации рабочих мест.

Роберт Стивенс при работе с Geek Squad понял, что реальных инноваций следует ожидать лишь тогда, когда у компаний есть возможность изучить существующую культуру работы в естественном виде, а затем определить, каким образом можно эффективно ее поддержать. Это предполагает отказ от нынешней практики вынуждения сотрудников следовать жёстким правилам организации работы, мешающим развитию их креативности и вынуждающим их теряться в сложных процедурах и конструкциях.

В противовес сложным инструментам группового сотрудничества, вики естественным образом встраиваются в обычный способ мышления и работы, а также обладают гибкостью и способностью к саморазвитию в соответствии с изменениями потребностей и способностей самой компании. Такая гибкость возникает из-за того, что вики по своей природе неструктурированны. По словам Мэйфилда, «структура создаётся вследствие активного и требовательного вмешательства пользователей, желающих создать собственную организацию работы и информационную инфраструктуру».

Вместо того, чтобы начинать с построения сверху вниз онтологии, процессов или систематики (таксономии), сотрудники могут создать собственную структуру с помощью коллаборативного процесса, движущегося снизу вверх. «Вики передают контроль пользователям, позволяя им создавать собственные способы упорядочивания знаний, организации рабочих мест, процессов и даже компьютерных приложений - и всё это можно делать невиданным ранее способом», - говорит Мэйфилд.

Принцип построения систем «снизу вверх», который защищает Мэйфилд (и многие другие), бросает вызов глубоко укоренившемуся мнению о том, что без помощи чётких и определённых направляющих структур сотрудники оказываются беспомощными. Сам факт наличия такого мнения показывает, насколько мы не способны отказаться от своих предубеждений и неверных предположений, несмотря на изменения в самих принципах работы. К примеру, мы, в соответствии с мышлением индустриальной эры, рассматриваем работу как постоянно повторяющийся процесс. Несмотря на то, что сам характер работы становится гораздо более сложным, мы всё равно воспринимаем процесс создания знания как индивидуальную работу с бумажным документом. 9

Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников уже отказались от исполнения бизнес-процессов, по крайней мере, в их традиционном смысле. Многолетняя оптимизация цепочек поставок, автоматизация, аутсорсинг и отказ от затратных и зачастую неэффективных вспомогательных работ бэк-офиса привели к тому, что сотрудники проводят крайне малую часть своего рабочего дня, занимаясь деятельностью в соответствии с заданными процедурами. Как говорит Мэйфилд, «вместо этого они управляют отклонениями от процессов. Даже в таких, казалось бы, стандартных процедурах, как работа колл-центра, постоянно возникают всё новые проблемы».

Как только возникают новые проблемы или исключительные ситуации, сотрудники организации собираются и начинают вместе искать решение. Вспомните, когда в вашей работе что-то вдруг начинало идти не так. Сколько людей собиралось вокруг вас и начинало решать проблему? В большинстве компаний такие ситуации будут собирать максимально возможное количество сотрудников, так как людям обычно доставляет удовольствие процесс совместного и спонтанного решения исключительных случаев (очевидно, что эффективность такого подхода гораздо выше, чем у регулярных утренних планерок).

С точки зрения организации и менеджмента проблема состоит в неспособности компаний заметить и придать нужную форму подобным озарениям - моментам, когда кто-то из сотрудников спонтанно приходит к решению, способному иногда изменить весь привычный ход работы компании. Мэйфилд предлагает использовать для процесса создания самоорганизующихся групп так называемое социальное программное обеспечение. «Именно в такие моменты происходит максимально эффективное обучение», - говорит он.

В рамках традиционной компании подобный децентрализованный подход к решению проблем может происходить во время обеденного перерыва или за кружкой пива после работы. Иногда вы просто обмениваетесь парой слов с коллегой, сидящим за соседним столом, или вступаете в переписку по электронной почте. Единственная проблема здесь состоит в том, что такое общение не сохраняется в памяти всей организации, то есть новое знание или понимание получают только участники общения. Однотипные проблемы могут появляться снова и снова, и каждый раз их решения будут создаваться заново.