Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Низкая ликвидность ещё сильнее усугубляет ситуацию. «Довольно сложно прийти к начальнику и сказать: "Ну что же, я нашёл решение для нашей проблемы", - продолжает Штерн. - Начальник сразу же задаст встречные вопросы: "А почему ты считаешь, что это решение является самым лучшим? Сколько ещё решений есть на рынке? Есть ли решения, более интересные для нас с точки зрения более долгосрочной перспективы?"» На такие вопросы крайне сложно отвечать, если у нас нет ликвидного рынка с достаточным количеством конкурирующих вариантов.

В отличие от eBay, где товары обмениваются на деньги, сделки на рынке технологий носят более сложный характер. К примеру, многие сделки тре-'. буют существенного дополнительного вознаграждения для компаний, передающих технологию, что должно привести к более успешному применению этой технологии у компании-покупателя. Сделки между крупными компаниями и стартапами зачастую структурированы таким образом, что крупные компании передают технологии в обмен на долю собственности в новой компании. Другие же сделки предоставляют эксклюзивные права на действия в рамках определённого географического ареала на ограниченное время. В 99%случаев процессы, ведущие к заключению сделки, требуют достаточной доли творчества.

Короче говоря, обмен идеями и технологиями - это не просто обмен юридическими документами. Выдавая лицензии, компании рассчитывают на то, что потенциальным партнёрам потребуется техническая информация, демонстрации в действии, образцы и тесты, позволяющие убедиться втом, что технология может делать то, что от неё требуется. Возможно, что до момента предоставления лицензии им также потребуются техническая помощь и другие услуги.

Когда же компании получают идеи извне, они никогда не могут быть уверены в том, что эти идеи полностью готовы к незамедлительному применению. До тех пор пока речь не идёт об обмене научными знаниями или технологиями (кодифицированными или легко понимаемыми), возможно появление существенных расходов, связанных с приданием внешним знаниям формы, доступной для практического внедрения. В этих случаях адаптация технологий может стать столь же затратной (по деньгам и времени), что и самостоятельно проводимые научно-исследовательские работы.

Помимо предоставления общей платформы для проведения сделок, посредники типа Yet 2. comи InnoCentive играют важную роль брокеров, позволяющих повысить ликвидность. К примеру, Yet 2. comпомогает своим клиентам определиться с выбором технологических решений. Это позволяет им чувствовать себя более уверенными в том, что весь спектр потенциальных предложений изучен полностью. Также этот ресурс помогает участникам в закрытии сделок. «Опасно просто стоять в стороне и наблюдать за тем, как две стороны сделки пытаются побороть друг друга, - говорит Штерн, - поэтому мы уделяет всё больше и больше внимания тому, чтобы содействовать реальному развитию переговоров». Посреднические и брокерские усилия компании позволили на протяжении двух лет последовательно удвоить количество заключённых сделок.

Сходную роль в повышении эффективности процессов играет и InnoCentive. Выступая в качестве посредника между ищущими и предлагающими участниками, InnoCentive гарантирует и серьёзность намерений клиента, и качество предлагаемого решения. Менеджеры InnoCentive выступают гарантами того, что предлагаемое решение является аутентичным и что в результате покупки технологии или решения клиенты не будут невольно нарушать права интеллектуальной собственности третьих лиц.

Рынок инноваций движется в сторону повышения ликвидности, однако никто не знает точно, когда он достигнет оптимального уровня. «Со временем мы получим огромную выгоду и возможности, связанные с высокой ликвидностью нашего рынка, - говорит Штерн, - однако каждый клиент должен сам осознать возможные выгоды от участия в нашем рынке».

В основном, успех с точки зрения ликвидности будет зависеть от того, насколько успешной окажется деятельность таких первопроходцев, как Proder & Gamble. Если компании, подобные P&G, начнут извлекать многомиллиардные доходы от идей, полученных извне, то экономическая выгода от участия в таких рынках станет очевидной. «P&G и другие компании станут использовать эту возможность для развития инноваций, и это оставит конкурентам мало шансов, - говорит Штерн. - У других компаний попросту не будет иного выбора, кроме как включиться в эту модель и понять, как они могут извлечь из неё выгоду для себя».

Как внушать культуру

Чтобы открыться для новых инноваций, компаниям всё ещё требуется сломать глубоко укоренившиеся предубеждения, препятствующие реализа ции возможностей. Многие компании только-только начинают приходить к пониманию того, что они на самом деле могут превратить свои не полно стью использующиеся активы в новые и значительные источники дохода.

Подобно другим компаниям, General Electric привыкла рассматривать свою интеллектуальную собственность как инструмент защиты. «Мы не занимались систематической работой по извлечению дохода из имеющейся интеллектуальной собственности, - говорит Дейв Кристенсен, отвечающий в компании за вопросы лицензирования. - Мы просто держали её в резерве для защиты». 7

Однако, наблюдая за тем, как AT&T, IBM и Texas Instruments смогли выстроить работающие бизнесы в сфере лицензирования, руководители

компании постепенно начали менять своё видение по этому вопросу. В случае GE, Джеку Уэлчу* потребовалось лишь узнать, сколько денег зарабатывает IBM на предоставлении лицензий, для того чтобы инициировать этот процесс в своей компании. «Юристы пришли к убеждению в том, что интеллектуальная собственность может превратиться в центр прибыли, что позволит оплачивать все наши издержки по поддержанию патентной защиты, расходы по подготовке заявок на патенты и контролю... [в то время, как] технологи поняли, что доходы от использования интеллектуальной собственности могут использоваться для финансирования развития технологий и новых проектов», - говорит Кристенсен.

Впрочем, даже те компании, которые собираются получать доходы от проводимых исследований, зачастую не обладают достаточно эффективной организацией для управления такой деятельностью. Чаще всего подобная деятельность передаётся под контроль юридических служб, а следовательно, деятельность по предоставлению лицензий становится не проективной, а реактивной.

Однако некоторая запущенность процесса с точки зрения продающей стороны сопровождается настоящим столбняком со стороны покупающей. Причём это состояние дел сохраняется десятилетиями практически в неизменном виде. Научно-исследовательские отделы ориентированы на то, чтобы изобретать самостоятельно, а не приобретать идеи на стороне. «Попросите любого учёного решить проблему, - говорит Альф Бингем, -и он вам ответит: да, я решу эту проблему и решу её самостоятельно».