Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё

Как определить правильное соотношение

Компаниям, пытающимся воспользоваться преимуществами идеагор, необходимо выработать собственное видение соотношения между инновациями извне и изнутри, и эта задача является в какой-то степени вызывающей. Какой объём внешних технологий будет считаться достаточным? Где предел сокращения собственной научно-исследовательской работы? Компания P&G публично объявила о своей цели к 2010году получать извне не менее пятидесяти инноваций. Достаточно ли этого и не слишком ли это много? Нави Раджу*, ведущий эксперт по инновациям компании Forrester, заявил, что компаниям необходимо изменить своё отношение к инновациям от отношения типа «всё изобретается внутри» на отношение «внутри не изобретается ничего». Хотя мы и относимся к потенциалу открытой инновации с большим оптимизмом, но считаем такой подход чрезмерным и даже отчасти опасным.

Компании, занимающиеся изобретениями, имеют возможность перекраивать будущее по своему усмотрению. Им, разумеется, не нужно изобретать всё самим, владеть всей интеллектуальной собственностью или нанимать на работу всех людей, которые оказывают им помощь в рамках инновационных сетей. Однако от них требуется какой-то вклад в экосистему. Они должны быть способны увеличивать ценность приобретаемой на открытом рынке интеллектуальной собственности. Компании, теряющие чёткость видения или неспособные наделить свой продукт отличительными чертами, сами сужают границы своего конкурентного поля, ограничиваясь лишь величиной издержек и силой брэнда.

Компаниям не всегда требуется полный арсенал собственной интеллектуальной собственности, однако, те из них, у кого такой арсенал отсутствует, ослабляют свои позиции при проведении любых переговоров относительно получения доступа к внешней интеллектуальной собственности. Когда у них нет собственных идей или изобретений, им нечего предложить в обмен и они не могут воспользоваться преимуществами лицензирования или кросс-лицензирования. Это приводит к тому, что им остаётся либо просто покупать нужные им продукты или идеи, либо платить большие лицензионные отчисления.

Более того, существует ряд задач, для решения которых внешние рынки попросту не предназначены. К примеру, InnoCentive достаточно успешно работает с так называемыми ограниченными проблемами - то есть проблемами, имеющими заданные параметры и позволяющими определить жела-

* Navi Radjou.

емый исход. Однако компаниям всегда будет нужна группа исследователей, способных задавать правильные вопросы, формировать стратегии, находить внешние источники идей и содействовать в придании идеям формы продуктов, предназначенных для вывода на рынок. Кроме того, всегда будут существовать проблемы, требующие совместного решения. В случае отсутствия в руководстве людей, понимающих суть вопроса, можно ожидать высокой степени невнятности в действиях.

Нам представляется, что в общем виде идея Раджу-состоит в том, что для создания инноваций вам не нужно что-то изобретать самим. К примеру, он говорит о компании Dell, достаточно мало инвестирующей в научно-исследовательскую работу по сравнению с HP или IBM. Тем не менее Майкл Делл* пытается обыграть HP на рынке принтеров, несмотря на то, что HP инвестирует в научно-исследовательские разработки в области принтеров 1 миллиард долларов. План Делла: лицензировать технологии печати у Lexmark (конкурента HP) и применить её в принтерах под маркой Dell, распространение которых может осуществляться через первоклассную сбытовую сеть компании.

Немногие подвергают сомнению способность Dell оптимизировать сбытовые сети для сокращения затрат. Не исключено, что отсутствие у компании собственной технологии печати будет с лихвой компенсировано преимуществами в области управления цепочкой поставок и дистрибуции. Однако в связи с этой стратегией возникает несколько важных вопросов.

Технологии печати Lexmark уже уступают технологиям HP, так стоит ли тратить деньги на покупку связанных с ними лицензий? И каким образом Dell будет улучшать эти технологии, не вкладывая средства в научно-исследовательскую работу? И нужно ли компании Dell на самом деле вкладываться в научно-исследовательские работы, если она вполне удовлетворена покупкой не самой лучшей технологии на рынке?

Одни говорят, что Dell будет продавать свои брэндированные принтеры в пакете вместе с компьютерами. Это может принести компании убытки, но позволит завоевать кусочек привлекательного рынка сменных картриджей. Другие полагают, что план Делла в большей степени направлен на снижение прибыли HP (с более 6о% прибыли от продажи принтеров и чернил), которое не позволит HP играть в ценовые войны с Dell в отрасли персональных компьютеров и серверов (на рынке которых Dell по-прежнему является первой). Как бы то ни было, стратегия Dell направлена на то, чтобы переиграть HP по цене. Такой подход не позволяет Dell концентрироваться на создании лучшей на рынке технологии печати.

* Michael Dell.

Тем временем руководство HP в Сан-Хосе рассчитывает, что сможет избежать тенденции к коммодитизации, в особенности на крайне привлекательном корпоративном рынке. Компания активно работает над технологиями цифровой печати. По её собственным оценкам, применение такой технологии позволит их корпоративным клиентам снизить затраты на печать не менее, чем на 30%,и этот результат Dell не сможет превзойти. По крайней мере, если не начнёт инвестировать в научно-исследовательскую деятельность или в создание собственной технологии, обладающей соответствующей патентной защитой. Агрессивная деятельность HP по приведению в порядок своих научно-исследовательских расходов и её доминирующее положение с точки зрения доли рынка не позволяют надеяться на то, что Dell сможет выиграть эту битву.

Урок этой ситуации может состоять не только в том, что компании пытаются создать конкурентные преимущества различными способами. Можно заметить, что компании могут достичь успеха на рынке при совершенно разных пропорциях внешних и внутренних исследований. Не каждая компания сможет достичь успеха в своей исследовательской работе. На самом деле, не каждой компании это и нужно. Компании могут, подобно Dell, привлекать внешние технологии для развития собственных инноваций. Но при этом они должны обладать преимуществами в других областях, например, лучше конкурентов управлять издержками или выстроить отличную цепочку поставок и сбыта. Также им потребуется серьёзно подумать над тем, что именно они предлагают рынку, - им не стоит ожидать доминирования на рынках с высокой скоростью технологического развития. В рассмотренном выше примере, приобретение лицензии не позволит вам переломить ситуацию в свою пользу.