Стивен Кови - Разумное доверие

Мы надеемся, что, поделившись с вами замечательными позитивными примерами создания и восстановления доверия в сегодняшнем мире, мы поспособствуем росту доверия в мире завтрашнем. Местом, с которого нужно начинать этот процесс, являемся мы сами: мы должны научиться, глядя в зеркало, доверять тому, что мы там видим, чтобы затем и другим дать в своем лице человека (лидера, организацию, страну), которому можно доверять.

– В какой мере вы являетесь для других (и для себя) человеком (родителем, компанией, организацией, правительством), которому можно доверять?

– Какие шаги вы можете предпринять, чтобы улучшить свой характер или повысить свою компетентность (или характер и компетентность своей организации), чтобы люди больше вам доверяли?

Стивен:

Недавно у меня был потрясающий опыт езды по улицам индийского города Бангалора. Аварий я не видел, зато ситуаций, близких к аварийным, были сотни. Улицы линиями не размечены, и водители лихо маневрируют, мгновенно заполняя пустоты, образующиеся в плотном потоке автомобилей. Никогда нельзя предвидеть, в какой момент тебя подрежут, а потому надо постоянно быть к этому готовым.

Учитывая обстоятельства, ловкость и сноровку местных водителей следует признать удивительной, и мне даже кажется, что, если бы они слишком осторожничали, это только повысило бы риск для других участников движения. Однако стороннему наблюдателю вроде меня ситуация на улицах кажется совершенно хаотичной. Я заметил также, что водители, по крайней мере, предупреждают обо всех своих маневрах гудками, что лично мне большого утешения не приносило. Я в основном сидел, закрыв глаза, вцепившись в ремень безопасности и молясь, чтобы ничего не случилось.

Насколько же это контрастирует с тем, что я наблюдал в Швейцарии, где все дороги размечены, а правила движения четкие и понятные! Прежде чем перестроиться, дисциплинированные швейцарские водители заблаговременно включают сигналы поворота. Сигналы они включают, разумеется, не для себя – ведь они-то знают, что собираются делать, – а для других водителей, чтобы те знали об их намерениях и могли соответственно адаптировать свои действия.

Чем больше я сравнивал дорожное движение в Бангалоре и в Швейцарии, тем отчетливее понимал, что и в Бангалоре, и в Швейцарии водители сообщали о своих намерениях – будь то звуками клаксона или сигналами поворота, – просто швейцарская система сигнализации казалась мне более четкой и понятной.

Заявляя о своих намерениях, вы фактически сигнализируете другим о том, что собираетесь предпринять. Это как включить сигнал поворота или нажать на клаксон. Вы сообщаете людям, что собираетесь делать, а в идеале – еще и зачем вы хотите это делать.

Третий шаг состоит из двух частей. Первая («заявите о своих намерениях») базируется на принципах цели и намерения. Противоположный подход – это когда вы не сообщаете о своих намерениях или считаете их самоочевидными. Подделки включают в себя маскировку или сокрытие намерений, притворство, порождение иллюзий, обещания, которые вы не можете или не собираетесь выполнять.

Вторая часть («всегда исходите из того, что окружающие тоже имеют добрые намерения») базируется на принципах доверия и позитивного ожидания. Противоположный подход – это предположение негативных намерений. Подделки – это когда вы на словах признаете добрые намерения, но втайне подозреваете какие-то козни, или когда на словах выражаете доверие людям, а за спиной проверяете их.

Мы раз за разом обнаруживаем, что декларирование своих намерений и предположение , что окружающие имеют добрые намерения , представляют собой пару действий, к которым многие относятся пренебрежительно, но которые очень важны с точки зрения создания разумного доверия. Однако эти действия нельзя назвать коротким путем к доверию; скорее, они представляют собой акселератор доверия. Давайте же рассмотрим их более детально.

Декларация о намерениях состоит из двух частей: мы объявляем, что намерены сделать, и объясняем, зачем собираемся это делать. Обе половинки важны. Большинство менеджеров хорошо объясняют, что надо делать («Вот наша программа снижения издержек»), но вот в части зачем («Вот каковы наши мотивы и цели») обычно не столь убедительны. Если вы сумеете объяснить зачем , скрывающееся за что , окружающим будет гораздо проще разобраться в ваших намерениях и поступках.

Реальность такова, что себя мы судим, как правило, по своим намерениям, а других – по их поступкам. Поэтому, когда люди выказывают нам недоверие, это чаще всего связано с тем, что выводы о наших намерениях они делают исходя из наших действий. Когда же вы декларируете свои намерения – объясняя и что , и зачем , – это дает вам возможность активно влиять на те выводы, которые другие люди делают в отношении вас, а значит, повысить вероятность того, что вам будут доверять.

Когда вы заявляете о своих намерениях в ходе деловых переговоров, это является очень сильным аргументом в вашу пользу. Руководители одной компании, с которой нам довелось работать, рассказали об опыте ведения переговоров с важным партнером с позиции разумного доверия. Все прежние переговоры, которые им приходилось вести, представляли собой бесконечную череду компромиссов в духе «ты мне – я тебе». Обычно такие переговоры заканчивались каким-то соглашением, но всякий раз у каждой стороны оставалось некоторое чувство неудовлетворенности – дескать, не слишком ли много мы уступили, не остались ли мы в дураках?

На этот раз все было по-другому. Изучив принципы и приемы разумного доверия, руководители компании решили испытать их на деле. Они с самого начала заявили о своем намерении вести переговоры в ином ключе. Вместо того чтобы играть в традиционную игру, где каждая сторона придерживает информацию и шаг за шагом сдает позиции, стараясь выгадать наиболее приемлемый для себя компромисс, они с самого начала открыто заявили о своих целях и предложили другой стороне наилучшие условия, на какие только могли пойти. Они объяснили, что в этой сделке для них самое важное, почему это для них так важно, а также что они считают вещами второстепенными. Руководители компании также заявили своим партнерам, что считают приемлемым лишь такое соглашение, которое будет в равной мере выгодно обеим сторонам, а потому предпочитают действовать не методом постепенных уступок, а сразу предложить те условия, которые они считают наилучшими из возможных для обеих сторон. Их партнеры по переговорам оказались перед выбором: отнестись к этой открытости как к проявлению слабости и постараться использовать данную ситуацию, чтобы выторговать для себя еще лучшие условия, или ответить доверием на доверие и со своей стороны объяснить, что для них важно, а что нет и почему. Партнеры выбрали второй вариант, и в результате обе компании пришли к соглашению, которое каждая сторона сочла наилучшим для себя, причем согласие было достигнуто достаточно быстро и уровень обоюдного доверия существенно возрос. Все это стало возможным благодаря тому, что обе стороны заявили о своих намерениях, раскрыли свои карты и обеспечили полную прозрачность своих действий.