Стивен Кови - Разумное доверие

Хотя Edelman Trust Barometer за 2009 год свидетельствует о том, что мир пока еще не слишком доверяет Китаю (опрошенные респонденты заявляют, что компаниям, базирующимся в Китае и России, они доверяют меньше, чем фирмам из других стран), сами китайцы верят в свою страну. Более того, согласно глобальному опросу, устроенному в 2007 году организацией Pew, среди 47 исследованных стран наивысший уровень доверия населения к своей стране наблюдался именно в Китае: 79 процентов китайцев согласны с утверждением, что «большинству людей в этой стране можно доверять». В книге «Китайские мегатренды» (China’s Megatrends) Джон и Дорис Нейсбит пишут, что китайская система вертикальной демократии по необходимости основывается на доверии, причем особый упор делается на компетентность и результаты, а китайскому образу мышления присуща идея, что «всякое теоретическое знание рождается из практического опыта». Авторы книги пишут:

Поскольку отношения строятся по вертикали – сверху внизу и снизу вверх, – возникает система, построенная на доверии: правительство доверяет населению, а население – правительству. Такая модель соответствует историческому опыту Китая, образу мышления китайцев и их стремлению к гармонии и стабильности.

В 1978 году Дэн Сяопин, после смерти Мао Цзэдуна ставший фактическим руководителем Китая, призвал к «раскрепощению сознания». Таким образом руководство страны оказало доверие населению, что привело к «высвобождению огромной энергии», которая вполне могла оказаться разрушительной, но ее удалось направить в конструктивное русло. Например, если в 1978 году высшее образование в Китае имели только 165 тысяч человек, то к 2011 году число выпускников вузов достигло 6,6 миллиона. Мы оба наблюдали плоды этого раскрепощения энергии, когда в 2008 году ехали из Пекина в Тяньцзинь на Всемирный экономический форум и воочию видели, какая инфраструктура была создана к этому событию, включая новую восьмиполосную автостраду, протянувшуюся более чем на 100 километров от пекинского аэропорта до расположенного на побережье Тяньцзиня, и потрясающие воображение своими масштабами конференц-центры для участников форума.

Как мы уже обсуждали, индекс восприятия коррупции демонстрирует корреляцию между доверием к стране и ее процветанием. Как отмечают Пол Зак и Стивен Нэк, «общества с высоким уровнем доверия функционируют результативнее, чем общества с низким уровнем доверия».

Высокий уровень доверия – самое важное качество, которым может обладать открытое общество.

Благодаря усилиям лидеров, подающих пример разумного доверия, сегодня мы наблюдаем рождение этой культуры, несущей процветание, позитивную энергию и радость. В начале книги мы выразили намерение привести убедительные доказательства того, какую важную роль разумное доверие играет в современном мире. Ярче всего эта роль как раз и проявляется в создании культуры высокого доверия.

Культура подпитывается стратегией.

Одним из выдающихся примеров культуры разумного доверия является компания Zappos, где менеджеры доверяют работникам, а работники – менеджерам, где пример доверия подают люди, находящиеся на самых разных иерархических уровнях организации. Культура этой фирмы такова, что доверие распространяется даже на тех новичков, которые еще даже не приступили к работе. Каждый новый сотрудник проходит четырехнедельный курс подготовки, и уже по окончании первой недели руководство Zappos готово выплатить 4 тысячи долларов выходного пособия (плюс зарплата за уже отработанное время) тем из стажеров, кто хочет покинуть ряды компании. Это щедрое предложение сохраняется до окончания четвертой недели обучения. Генеральный директор компании Тони Шей поясняет: «Мы хотим быть уверены, что люди работают у нас не только ради зарплаты. Мы хотим, чтобы служащие верили в нашу долгосрочную перспективу и стремились полноценно влиться в нашу корпоративную культуру». Делая новичкам щедрое предложение, Шей верит в то, что они сделают правильный выбор. «В среднем, – говорит он, – взять деньги соглашается менее одного процента новичков». Кроме того, по словам Шея, компания Zappos рекомендует молодым менеджерам 10–20 процентов рабочего времени проводить в неформальной обстановке в обществе своих подчиненных, чтобы лучше узнать друг друга. Что это, если не доверие? Но разумное ли оно? Шей считает, что да. Он говорит, что некоторые менеджеры поначалу отказываются от этого, ссылаясь на то, что у них слишком много работы, но потом осознают, что это действительно хороший способ укрепить доверие в команде и сделать так, чтобы она состояла не просто из коллег и сотрудников, а из друзей. Экономический эффект такого подхода немалый: рост производительности труда составляет от 20 до 100 процентов.

Другие уже упоминавшиеся компании, такие как Google, Southwest Airlines, W. L. Gore и SAS, тоже строят философию менеджмента и производственные процессы на разумном доверии. Как и Шей, генеральный директор Whole Foods Джон Маккей считает, что самое главное – обеспечить распространение доверия во всех направлениях:

Доверие оптимизируется тогда, когда оно имеет возможность беспрепятственно проникать на все иерархические уровни организации. Многие лидеры допускают ошибку, думая, что ключ к укреплению доверия в организации заключается в том, чтобы побудить подчиненных больше доверять начальству. Начинать обычно нужно с противоположной стороны – с проявления доверия к подчиненным. Чтобы доверие смазывало все винтики огромного механизма организации, чтобы оно свободно проникало во все ее уголки и распространялось по всем направлениям, имеет смысл разделить большой коллектив на маленькие группы, тесно взаимодействующие между собой.

Когда лидеры показывают пример разумного доверия, их действия порождают цепную реакцию, благодаря которой оно проникает на все уровни команды, организации, общества и семьи, начиная трансформировать культуру в целом. Иногда эти акты доверия увековечиваются в памяти людей и становятся легендарными. Например, когда Гордон Бетюн сжег на автостоянке авиакомпании Continental Airlines целую гору служебных инструкций, справочников и руководств и объявил сотрудникам, что отныне они будут решать возникающие проблемы не по инструкциям, а по своему разумению, этот жест стал символом новой культуры доверия в их компании.

Многие лидеры воздерживаются от проявления доверия, поскольку им кажется, что зависимость служащих от разного рода инструкций и правил обеспечивает более эффективный контроль над их деятельностью. Мы уже указывали на то, что между доверием и контролем связь совершенно иная: чем больше доверия, тем больше контроля. Французский социолог Эмиль Дюркгейм сказал по этому поводу следующее: «Когда люди имеют нравственные ценности, законы не нужны; если же нет, то и законы не выполняются». В культуре недоверия попросту нет практической возможности внедрить столько правил и инструкций, чтобы с их помощью можно было контролировать каждый шаг работников. В культуре, где нет доверия, юридическое принуждение не поможет, поскольку не может учесть все нюансы и возможности. Поэтому наилучший способ усиления контроля – создание культуры высокого доверия.