Стивен Кови - Разумное доверие

На самом деле работники заслуживают большего доверия, чем полагает менеджмент… Если вы не можете доверять своим работникам, значит, либо вы нанимаете неподходящих людей, либо вы плохо готовите тех, кого нанимаете… В конечном счете, открыв работникам доступ к социальным сетям, компании могут больше приобрести, чем потерять.

DILBERT © 2010 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.

Успешные компании распространяют политику разумного доверия и на своих деловых партнеров. Эл Кэрри, генеральный директор Frito-Lay, рассказал нам следующую историю. У него была назначена деловая встреча в одном из отелей неподалеку от штаб-квартиры Frito-Lay в Далласе. Прибыв туда, он увидел в вестибюле отеля большой плакат, из которого явствовало, что там проходит совещание с участием сотрудников Frito-Lay. Заглянув туда из любопытства, он с удивлением обнаружил там свою команду, члены которой делились концепциями и нормами разумного доверия, принятыми в их компании, с торговыми партнерами, в число которых входили представители крупных сетей гипермаркетов, включая Wal-Mart, Kroger, Target и другие. По словам Кэрри, это обсуждение принципов доверия с партнерами воздалось компании сторицей несколько месяцев спустя, когда неожиданно изменившиеся экономические условия вынудили Frito-Lay изменить свою ценовую политику. В прежние времена (на протяжении около 20 лет) переговоры об изменении цен проходили мучительно долго, и весь этот процесс занимал минимум 16 недель. Теперь же, благодаря новому уровню доверия в отношениях, им удалось закончить обсуждение всего за пять недель!

Образцом доверия в отношении партнеров можно назвать компанию UPS. Это не просто служба срочной доставки; это важное звено в цепи поставок, позволяющее компаниям-партнерам пользоваться ценовыми преимуществами, которые обычно достаются предприятиям, имеющим дело с крупным оптом. С конца 90-х годов UPS позиционирует себя как компания, обеспечивающая «синхронизированные коммерческие решения». Как утверждается в ее рекламных материалах, включение в цепь поставок позволяет компаниям-партнерам добиваться равных условий в конкурентной борьбе с более крупными игроками. Однако услугами UPS пользуются и крупные компании. Бизнес-модель данного предприятия отличается от старой модели «поставщик – покупатель», основанной на координации; ее новая модель партнерства строится на доверии и сотрудничестве. Генеральный директор UPS Джеймс Эскью поясняет:

Прежняя модель отношений «продавец – покупатель» осталась в прошлом. Сейчас все сложнее. Мы отвечаем на ваши звонки, разговариваем с вашими клиентами, храним ваши запасы, говорим вам, что продается хорошо, а что – не очень. Мы имеем полный доступ к вашей информации, и вы должны нам доверять. Точно так же мы работаем и с вашими конкурентами, и единственный способ допустить подобное положение вещей – просто довериться нам. Фактически мы предлагаем вам передать в наше ведение часть вашего бизнеса, и без доверия здесь никак не обойтись.

Сотрудничество с UPS является тем инструментом, который позволяет малым и средним предприятиям выйти на международный уровень. Вот что говорит об этом старший вице-президент UPS по сбыту и маркетингу Курт Кюн:

Предположим, техасский поставщик запасных частей к машинам обеспокоен кредитоспособностью покупателя в Малайзии. Мы выступаем в качестве доверенного посредника. Если отгруженный товар находится под нашим контролем, мы получаем деньги от покупателя, а потом перечисляем их продавцу. Доверие можно выстраивать как посредством личных отношений, так и посредством надежных систем и рычагов контроля. Если доверия нет, вы можете положиться на перевозчика, который не отдаст получателю ваш товар, пока не получит деньги. У нас имеется больше возможностей для маневров, чем у банка, чтобы контролировать ситуацию, поскольку мы имеем в качестве залога товар и продолжающиеся отношения с нашим клиентом, а значит, у нас есть две точки опоры.

Во многих ситуациях доверие между партнерами возникает или значительно укрепляется благодаря хорошим личным отношениям между представителями сторон. Тесное сотрудничество между Йельским университетом и шанхайским Университетом Фудань стало возможным именно благодаря личным доверительным отношениям, сложившимся с китайскими преподавателями, которые получали ученые степени в Йельском университете. Как объяснял Томасу Фридмену президент Йельского университета Ричард Левин, «сотрудничество между нашими вузами возникло не в результате директив сверху, а в результате давних личных отношений между нашими преподавателями и учеными».

В перерыве одной презентации к нам подошел человек и сказал: «Все это было очень полезно для моего бизнеса, но я хочу поговорить с вами о своей личной жизни. У меня есть сын-подросток, и, когда вы рассказывали о проявлении доверия, о том, что доверию по его природе свойственна взаимность, я мысленно примерял все это на наши отношения с сыном, – а затем с нарастающим волнением продолжил: – У меня буквально в ушах стоят слова, которые я говорю ему каждый день: „Я тебе не верю. Тебе нельзя доверять, и я не буду иметь с тобой никаких дел, пока ты не докажешь, что ты этого достоин“. Я понимаю, что он вел себя недостойно и у меня были основания потерять доверие к нему, но этими словами я лишь усугубляю ситуацию, увековечиваю ее. Я не даю ему шанса исправиться. Ведь я лидер, я отец. Моя работа – делать первый шаг, а я этого не сделал».

Мы убедили этого человека, что проявление разумного доверия не означает, что он не должен обращать внимания на поведение, вызвавшее утрату доверия. Мы объяснили ему, что иногда нужно выискивать особые моменты, особые ситуации, позволяющие выразить человеку доверие. Мы посоветовали ему найти подходящий повод, чтобы сказать сыну: «В этом вопросе я тебе полностью доверяю», – вслух, явно, не оставляя сомнений, выразить свое намерение доверять сыну хотя бы в каком-то частном вопросе, в какой-то конкретной ситуации. И мы еще раз подтвердили нашу убежденность в том, что доверие порождает ответное доверие, так же как недоверие порождает встречное недоверие, и что именно от действий лидера (в данном случае отца) зависит, в какую сторону закрутится спираль развития отношений – в сторону доверия или в сторону недоверия.

Доверие (или его отсутствие) оказывает мощное воздействие на качество личных отношений. Недавно мы общались с предпринимателем, который продал свою долю (50 процентов) партнеру с большой скидкой – просто потому, что хотел как можно быстрее прекратить с ним всякие отношения. Почему? Да потому, что партнер выказывал ему полное недоверие во всех вопросах, и это отравляло ему жизнь. Устранить негативное влияние недоверия на радость, которую он хотел получать от жизни, для него стало важнее любых экономических соображений, и он просто прекратил отношения. То же самое мы наблюдаем, когда разводятся супруги. Можно привести и другие примеры отношений, настолько отравляемых недоверием, что возникает сильнейшее желание покончить с ними.