Георгий Почепцов - Управление будущим

Предопределенными элементами П. Век считает такие, какие уже произошли, но последствия их еще не наступили в полной мере. Будущее было бы полностью предсказуемым, если бы мы имели дело только с предопределенными элементами. Однако это не так. Есть также критические неопределенности, которым следует уделить столько же внимания, как и предопределенным элементам, чтобы лица, принимающие решения, получили всю полноту информации.

Сценарии первого поколения, которые имели дело только с неопределенностями, просто помогали теперь лучше прояснить ситуацию. Сценарии второго поколения предназначены для собственно принятия решений. В 1971 г. в «Шелле» поняли, что сценарии лучше подходят для ведения бизнеса, чем прогнозы.

Сценарии выполняют две функции [5]. Одна функция защитная, она направлена на предвидение и понимание рисков. Вторая – предпринимательская, она открывает стратегические возможности, которые были до этого неизвестны.

Оценка ценности сделанных сценариев опирается на два вопроса:

– осталось ли что-то вне их внимания: менеджеры через пять-десять лет не должны понять, что их не предупредили о чем-то важном;

– ведут ли они к действиям: в результате менеджеры должны делать нечто, что не вытекает из их прошлого опыта.

Сценарии усиливаются, когда они соединены с такими процессами как стратегическое видение и планирование возможностей. Стратегическое видение должно раскрыть точное представление о том, какой должны быть компании в долгосрочной перспективе. Планирование возможностей требует рассмотрения всех вариантов на равных и в полном объеме.

Перед нами все время возникает отсылка на метауровень, поскольку нельзя решать стратегические проблемы тактическим инструментарием. «Представляя иные способы видения мира, сценарии принятия решений позволяют менеджерам расширить одностороннее представление о мире. Сценарии дают менеджерам нечто важное: способность пересматривать свое понимание мира. В турбулентной бизнес-среде менеджеры могут увидеть больше, чем они обычно воспринимают» [5. – Р. 150].

П. Век считал ключевой проблемой сценарного планирования игнорирование проблемы интерфейса между сценаристами и лицами, принимающими решения. Первые лица в принципе не любят иметь дело с альтернативами, им требуется большая определенность. С другой стороны, сценарии очень популярны у среднего менеджмента, которому не требуется принимать окончательных решений.

Сценарии описывают внешний мир. Но, по мнению П. Века, они должны войти «живыми» во внутренний мир лиц, принимающих решения, так как именно там делается реальный выбор. По этой причине сценарий имеет дело с двумя мирами: миром фактов и миром восприятий. И это многократно подчеркивает П. Век: «Они исследуют факты, но направлены на внутреннее восприятие лиц, принимающих решения. Их целью является сбор и трансформация информации стратегического значения для свежего восприятия». Он рассматривает это не как тривиальный переход, а как принципиально креативный. Менеджер должен воскликнуть в результате: «Ага!» – и прийти к собственному стратегическому решению.

Менеджерам надо понять внешние движущие силы, чтобы использовать их в свою пользу. П. Век считал, что в этом плане перед нами скорее дзюдо, которое отличается от бокса. Внешний мир становится менее опасным, когда сценарный инструментарий позволяет напрямую работать с его неопределенностями.

Следует подчеркнуть еще один аспект работы «Шелла», который затем был позаимствован в GBN [6]. Он связан с невозможностью точного предсказания или управления будущим. По этой причине для усиления борьбы с этой неопределенностью в «Шелле» практиковали обучающие поездки, то есть посещение тех мест, которые позволяют увидеть новое. Вторым способом стали встречи с выдающимися людьми, что можно трактовать как еще один вид инструментария.

Именно чтобы предохраниться от «туннельного видения», когда идет концентрация на одной альтернативе, «Шелл» всегда работала с рядом вариантов. Так, реагирование тех или иных стран на глобализацию и либерализацию предстает как два сценария: «Новые горизонты» и «Баррикады». Если в первом случае многие бедные страны проводят удачную либерализацию, то во втором люди сопротивляются глобализации, боясь потерять самое ценное – работу, религиозные традиции, культурные ценности.

Сегодня сценарии заняли важное место в бизнес-практике. Военные также хорошо освоили этот подход, анализируя пространство безопасности 2030 или 2050 гг. Но исходно ключевые моменты этого подхода были заданы сценариями «Шелла», которые революционизировали способы подготовки и принятия решений.

Среди бумаг, оставшихся после смерти П. Века, была и небольшая заметка, написанная после смерти его гуру в Индии. И как пишет Н. Коллинс: «Этот последний кусочек делает понятной связь между тем, как Пьер работал в „Шелле“ и как на него повлияли глубокие мыслители, с которыми он занимался» [7].

Г. Тиббс, также оставивший свои воспоминания о П. Веке, подчеркивает, что хотя многие, говоря о сценарном подходе П. Века, акцентируют работу с неопределенностью, на самом деле П. Век пытался изолировать определенности, которые он называл предопределенными элементами. Приведем слова Г. Тиббса, о которых следует еще подумать: «За этим различием стоит критическая разница в философии, которая делает сценарии Пьера все еще наиболее успешными в истории бизнеса» [8].

Г. Тиббс подчеркивает еще одну особенность мышления П. Века. Обычно будущее рассматривается как неопределенное, как объекта его нет, и поэтому его невозможно исследовать. В ответ на это приходится предлагать набор сценариев. Однако такой подход имеет в себе и недостатки. Если в принципе произойти может все, то как определять свой путь? И второе: множественность вариантов ведет в качестве реакции к созданию защиты и осторожности, хотя типичной сильной стороной предпринимателя является инициатива, и чтобы ее реализовать, он должен верить в какое-то будущее.

П. Век считал, что будущее узнать возможно, хотя и трудно, если попытаться проникнуть в него взглядом поисковика. Он считал себя «глазами стаи», который, убегая вперед, видит ситуацию, а затем сообщает ее «Шелл». Поэтому все его метафоры и образы были визуальными.

И здесь возникает самое интересное. Как оказалось, в юношеские годы П. Век находился под влиянием русского мистика Георгия Гурджиева. Для П. Века мистический опыт Гурджиева был не эзотерической теорией, а обыденной практикой. Расширение восприятия, возникшее в результате увлечения мистикой, сочеталось у него с четкой логикой и рациональностью, что и составляло необычность его научного инструментария. Кстати, работа в группе была принципиальной и для Г. Гурджиева [9]. Разные методы обучения ученика в суфизме, через которые прошел Г. Гурджиев, раскрыл Р. Лефорт [10].