Игорь Котляров - Социология лидерства. Теоретические, методологические и аксиологические аспекты

организация мероприятий по самообразованию, перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего знакомства с производством;

человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива [910–912].

«Идеальный тип Z, – по мнению У. Оучи, – сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности» [911, с. 311].

Известный американский социолог и психолог Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали теорию лидерства, анализируя деятельность групп с высокой и низкой производительностью труда. Ученые пришли к выводу, что стиль лидерства детерминирует производительность труда. Основы этой теории Р. Лайкерт изложил в книге «Новый тип менеджмента». В ней развивались идеи «партиципаторного» (с участием рядовых работников) управления, направленного на человека. Лидер должен принимать в расчет ожидания, ценности и межличностные отношения тех, с кем он работает, вовлекать последователей в процесс принятия решений. Лидеры являются «связующим звеном» между высшими управляющими структурами и работниками и должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Руководители групп с высокой и низкой производительностью Р. Лайкертом классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточение на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенности на человеке (теория «Y»).

Лидеры, добивающиеся наилучших результатов, по мнению Р. Лайкерта:

обращают особое внимание на формирование эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели;

сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу интересной и высокоэффективной;

осуществляют общий, а не детальный контроль, в большей степени сосредоточены на целях работы, а не на ее методах;

допускают максимальное участие подчиненных в принятии управленческих решений.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод о том, что стиль лидерства неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека, что в будущем неоднократно опровергалось многими исследователями.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций.

Первый тип – эксплуататорский и авторитарный, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Второй – благожелательный и авторитарный, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, решения принимаются наверху, но эти решения могут быть делегированы на более низкие уровни.

Третий – консультативно-демократический, где управление использует поощрение, а в некоторых случаях – наказание, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Последователи могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих лидеров, так как основные решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, – на более низких уровнях.

Четвертый тип – партиципативный, основанный на участии большинства последователей в групповом управлении. Лидеры выражают полное доверие последователям, осуществляют материальное поощрение и полностью используют участие последователей в формировании целей, связанных с высокой производительностью и улучшением методов работы.

Исследования Р. Лайкерта и его коллег подтвердили, что эффективные лидеры низшего звена наибольшее внимание уделяют взаимоотношениям с подчиненными и используют командное лидерство [96, с. 489–490; 170, с. 154–157; 361, с. 494–495].

Дальнейшее развитие двухфакторная система лидерского поведения получила в модели «управленческой решетки», разработанной американскими учеными Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данная решетка представляет матрицу, образованную пересечениями двух изменяющихся параметров измерения лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству, а на вертикальной оси – интерес к людям.

Обе переменные ранжируются от 1 до 9 баллов. Таким образом, формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач. Лидер может иметь высокие или низкие показатели по обеим переменным, или высокие – по одной и низкие – по другой, или оба показателя – средние. В итоге было выделено пять лидерских стилей, имеющих метафорические названия (в скобках приводятся сначала баллы, отражающие заботу о продуктивности, а затем – заботу о людях):

«отдых на работе» (1 балл, 1 балл): минимальная забота о людях и минимальная продуктивность – только для того, чтобы избежать увольнения;

«дом отдыха» (1 балл, 9 баллов): стремление к хорошим взаимоотношениям с людьми и минимальная забота о продуктивности. Такого руководителя, как правило, любят подчиненные, но излишняя доверчивость часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает работа;

«власть – подчинение» (9 баллов, 1 балл): беспокойство о производстве при игнорировании межличностных проблем;

«менеджмент на перекрестке дорог» (5 баллов, 5 баллов): руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Компромисс во всех случаях – основа для эффективного управления. Решения принимаются руководителем, но с обязательным участием подчиненных. Итог – достижение оптимальных результатов при балансе заботы о производстве и людях;