Тимур Беликов - Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов

Как правило, в рамках таких проектов предполагается выводить на рынок новый бренд или даже портфель брендов. Понятно, что кредитный аналитик не может и в общем-то не должен уметь оценивать, насколько тот или иной бренд станет популярным у населения и сколько процентов населения в регионе станут к нему лояльны. Но вот получить развернутый медиабюджет рекламной кампании по раскрутке нового бренда (наличие которого само по себе и его содержимое в частности показывают качество маркетинговой подготовки проекта) и заложить эти затраты в бюджет проекта кредитный аналитик просто обязан . Поскольку кредитный работник не является профессиональным маркетологом, то, на мой взгляд, банк должен привлекать известные маркетинговые агентства для проведения независимой маркетинговой экспертизы подобных проектов. Но никто не мешает кредитному работнику посмотреть медиаплан и оценить хотя бы на первый взгляд его качество.

Если потенциальный заемщик не в состоянии предоставить медиабюджет, а затраты на рекламу закладывает «от балды» как процент от выручки или некую константу в составе постоянных расходов, это сразу свидетельствует о качестве маркетинговой составляющей проекта (проще говоря, жди беды). Часто достаточно общения с главным маркетологом команды, чтобы все стало на свои места (если такой персонаж в проектной команде имеется вообще).

История про Красную Шапочку

Надеюсь, что все вы помните историю про девочку, которая несла бабушке пирожки через лес. Теперь представьте себе, что эта бабушка – простой российский покупатель, девочка – производитель пирожков, а волк – затраты, связанные с доставкой и продажей пирожков бабушке (в том числе дистрибьюторские и рекламные издержки). Естественное желание любой Красной Шапочки – если не убить, то хотя бы умерить аппетит злополучного волка, т. е. сделать так, чтобы волк не съедал всю прибыль от производства пирожков. Но, как и в любой сказке, скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Соответственно, следующая история посвящается борьбе российских красных шапочек с волками за право обладания бабушками. (Думаю, в этом случае профессиональные консультанты и эксперты будут выступать в роли охотников.)

Жил-был один банк, к которому однажды пришел уважаемый человек и сказал, что хочет построить завод по производству соков и газированных напитков. У человека были достаточно серьезные собственные деньги, которые он готов был вложить в проект по производству премиального (а следовательно, высокомаржинального) сегмента соков. Долго ли, коротко ли сказка сказывалась, но пришел момент, когда банк решил профинансировать проект, учитывая, что инициатор поделился с ним акциями.

Наем качественного генподрядчика, известного поставщика оборудования, административная поддержка проекта и наличие ИРД, а также сильная команда управленцев позволили построить завод с незначительной задержкой по срокам от плана и 20 %-ным превышением сметы СМР. Завод был успешно пущен, ленточки перерезаны, деньги из рекламного бюджета полились рекой. Первые проблемы начались, когда завод стал набирать обороты и выяснилось, что оптовики забирают практически всю прибыль завода, фактически диктуя условия закупок производителю. Анализ розничных цен на соки в торговых сетях и заводских отпускных цен для оптовиков показал, что такое сотрудничество с оптовиками напоминало грабеж среди белого дня. Руководство завода приняло решение развивать собственную дистрибьюторскую сеть. В результате компании понадобилось дополнительное финансирование на закупку автотранспорта для доставки продукции в розничные точки, выросли постоянные затраты в связи с наймом штата водителей, торговых региональных агентов (более 200 человек), арендой офисов и складов для региональных представительств. Каждая торговая сеть в каждом новом городе заламывала приличные деньги за вход, за число выставленных товарных позиций, за аренду площадей, взамен требуя постоянное наличие продукции на полках в заявленном ассортименте, а также 30–40-дневные отсрочки платежа, что привело к значительному росту дополнительной потребности в оборотных средствах у компании-производителя и процентной нагрузки.

Процесс выстраивания собственной дистрибьюторской сети занял у компании 3–4 года, все это время компания не вылезала из убытков. Она анализировала эффективность региональных представительств, закрывала убыточные, открывала новые, увеличивала рекламные бюджеты в ключевых регионах, проводила ребрендинг, что в свою очередь с каждым новым годом раздувало первоначальный инвестиционный бюджет и существенно снижало прибыль компании, так как собственная дистрибуция становилась эффективной только при загрузке производственных мощностей свыше 75 %.

Понятно, что такое развитие событий потребовало увеличения объема инвестиций, в том числе и со стороны банка, а также привело к существенному ухудшению первоначально планируемых показателей эффективности проекта и к необходимости реструктурирования текущих кредитов на сроки, существенно превышающие первоначальные. Последующий анализ реализованного проекта показал, что из-за некорректной оценки затрат, связанных с выходом на рынок, построением собственной дистрибьюторской сети, и затрат на продвижение брендов величина условно-постоянных расходов по проекту была занижена в 2,5 раза.

История про «легкие» деньги интернет-магазинов

Хотя с проектами открытия интернет-магазинов разумные люди в банки не обращаются, такие проекты являются очень показательными для иллюстрации риска недофинансирования в связи с неправильной оценкой стоимости выхода на рынок и реальной потребности в финансировании.

Некоторые начинающие а-ля бизнесмены, узнав о том, сколько стоят крупнейшие сетевые интернет-компании (например, тот же Amazon.com), могут подумать: «Вот это бизнес! Создал сайт, разместил на нем каталог продукции, а дальше собирай заказы и греби деньги (никаких затрат на аренду офисов, торговой недвижимости, большого штата персонала!), да еще и капитализация растет как на дрожжах! Первоначальные инвестиции составляют всего ничего, $2–3 тыс. на покупку готовой программы управления интернет-магазином да компьютер с выходом в сеть. Надо попробовать!»

Лучший способ остудить пыл новобранцев (не только в области интернет-бизнеса) – общение с опытными игроками на конкретном рынке.

Затраты на покупку программы интернет-магазина на поверку оказываются даже не вершиной айсберга, а просто каплей в море тех инвестиций, которые реально потребуются на создание успешного торгового интернет-бизнеса. Здесь погрешность в оценке необходимого объема инвестиций, которые допускают новички, порой достигает сотен, а то и тысяч раз (!). Если не верите, почитайте историю создания компании Amazon.com [31]. Ну а тем, у кого нет на это времени, скажу, что основные инвестиции таких компаний идут в построение логистики и в оборотный капитал.