Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

«Хороший совет директоров также помогает структурировать сделку по выходу из инвестиций, — заключает Блазенски. — Обязанность членов совета директоров — обеспечивать соблюдение интересов всех акционеров, инвестировавших в компанию. Инвесторы зарабатывают только тогда, когда бизнес продается или компания становится публичной. Хороший совет помогает компании подготовиться к такому выходу».

Марк Бивенс, предприниматель и венчурный капиталист фонда Truffle Capital, делится своими впечатлениями о советах директоров:

В блоге Фреда Уилсона недавно появилась серия замечательных историй о советах директоров стартап-компаний. Эта серия началась с нескольких заметок, включающих наблюдения Фреда, как обычно, сжатых и ценных, за которыми следовали мнения приглашенных экспертов, которыми были опытные специалисты венчурной экосистемы. Один из исключительных образцов мудрых замечаний Фреда по поводу заседаний советов директоров показался мне имеющим особую значимость для стартапов здесь, в континентальной Европе: «Заседания совета директоров проводятся не для пользы его членов, они проводятся для пользы генерального директора».

Это послание откликается во мне, когда я думаю о заседаниях советов директоров многих стартапов, поддержанных здесь венчурными капиталистами. Последние часто доминируют в советах европейских стартапов как минимум с точки зрения влияния, если уж не с точки зрения обладания большинством голосов. Состав советов в европейских компаниях прямо связан с их организационно-правовыми формами. В Бельгии и Нидерландах, например, обычное юридическое лицо в форме BV имеет двухуровневую структуру, в которой совет директоров-наблюдателей отделен от совета директоров-управляющих. Во Франции стартап может иметь одноуровневую структуру (conseil d’administration), но зачастую переключается на двухуровневую (directoire plus conseil de surveillance) по мере роста бизнеса. В связи с отсутствием менеджеров в совете наблюдательного уровня двухуровневой структуры этот орган, как правило, контролируется венчурными капиталистами. Это, очевидно, не является проблемой самой по себе. Однако совет с доминированием венчурных капиталистов может породить среду, при которой заседание совета для управляющей команды рассматривается как отчетное обязательство, то есть становится рутиной, повторяющейся раз в два месяца или квартал. Европейские венчурные капиталисты делают крен в сторону недокапитализации компании, или как минимум они неохотно рассматривают возможности финансирования компаний помимо инвестиционных раундов, что дает даже компаниям с высокими темпами расходования ресурсов расширенные возможности; таким образом, они держат стартапы «на коротком финансовом поводке» и этим усиливают действие модели отношений «учитель — ученик».

Последствием этого является превращение заседаний совета в представление обновленной информации об операционной деятельности (в противоположность по-настоящему открытому обмену мнениями по наиболее важным стратегическим вопросам, стоящим перед компанией).

Как же избежать попадания в такую ловушку?

Ответственны за это и предприниматели, и венчурные капиталисты. Мы, венчурные капиталисты, должны при заключении сделки озвучивать предпринимателям ясные ожидания и правила работы с советом директоров. Мы должны также позаботиться о том, чтобы важные, но операционно-ориентированные вопросы рассматривались вне рамок заседания совета директоров. Предпринимателям нужно научиться (и это может быть непросто) вежливо отклонять требование венчурного капиталиста о включении в повестку дня заседания нестратегических вопросов. Более того, они должны строго расставить приоритеты в отношении наиболее важных стратегических тем обсуждения и должны рассматривать каждое заседание как шанс поделиться (в формулировке Фреда) «вопросами, которые не дают нам спать по ночам».

И тогда мы все сможем спать спокойно.

Успех в предпринимательстве зависит не только от успешного привлечения финансирования. Бывает, что предприниматели получают слишком много денег, зацикливаются на их расходовании и забывают о необходимости достижения прибыльности. Каждый раз, когда предприниматель привлекает финансирование, он поднимает размер ликвидационного вознаграждения, которое необходимо выплатить инвесторам при выходе, прежде чем основатели и руководители смогут получить деньги. В этой главе приводится ряд примеров очень успешных выходов из компаний после венчурного финансирования. Их элементы можно встраивать в новые предприятия для обеспечения быстрого роста и повышения стоимости компании. Многие из этих элементов лучше всего рассматривать на этапе принятия идеи и вскоре после ее принятия, а не пытаться включить их в уже сложившуюся бизнес-модель.

Предприниматели чаще фокусируются на продукте, а не на его распространении. Стив Джобс, например, был просто замкнут на продукте и его совершенствовании. Марк Цукерберг тоже одержим совершенствованием продукта, веря в то, что все остальное само собой встанет на места. Несмотря на выдающийся успех этих двух представителей бизнеса, мне нравятся сделки с революционными стратегиями дистрибуции. Конечно, это отличный продукт создает компанию, но для успеха нужно еще хорошенько поработать, чтобы найти первых пользователей. В мире телекоммуникаций это называют стоимостью привлечения пользователя/подписчика.

Предложения потрясающего продукта или услуги в отсутствие представлений о том, как привлечь пользователей, зачастую просто пугают меня. Да, они иногда действительно выигрывают как, например Angry Birds, но это кот в мешке, пока реальные пользователи не подпишутся на них. Даже Facebook обязан своим начальным успехом сообществу студентов Гарварда. А где ваш Гарвард?

Возьмем несколько историй потрясающего успеха и посмотрим, каким там было соотношение продукта и дистрибуции.

Компания Skype совершенно не была заметна в забитом предложениями пространстве с супернизкими барьерами для входа. Если вы пойдете на выставку Voice on the Net (VON), где собирается сообщество Voice over IP (VoIP), то обнаружите не менее 200 компаний, предлагающих аналогичные программы класса softphone. Skype запустила компанию, разместив кнопку на Kazaa. Учрежденная двумя основателями Skype, Kazaa была, по существу, аналогом Napster. В момент появления Skype на Kazaa последняя имела 11 млн уникальных посетителей в день. Пользователи Kazaa обменивались музыкой, фильмами, ТВ-программами, программным обеспечением, играми и порнографией с помощью P2P-технологии. Они могли скачать пиратскую копию файла и отправить ее другим со своих компьютеров. У этих пользователей, без сомнения, было высокоскоростное широкополосное подключение, безлимитная подписка, и они не боялись использовать P2P-технологию на своих компьютерах.