Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Я столкнулся именно с таким явлением и выиграл от повышения стоимости моего бизнеса в сделке с эмоциональным покупателем — публичной компанией. Потенциальный покупатель был производителем аппаратных средств, хорошо знающим о падении маржи и о том, что программное обеспечение, когда-то считавшееся дополнением к аппаратной части, становится центральным компонентом при продаже главным образом потому, что с падением цен аппаратные средства превратились в обычный товар. Мой потенциальный покупатель раньше лицензировал нашу фирму как дистрибьютора, перепродавца его оборудования. Когда мы подгребли под себя 16 % мирового рынка в своей нише, мы стали успешно использовать платформу не только потенциального покупателя, но и платформы всех его конкурентов — от IBM до NCR, HP и других. В этот же период мы стали крупнейшим перепродавцом оборудования потенциального покупателя. На одной из многочисленных встреч с его генеральным директором я «случайно» заметил, что их доля в нашей выручке от перепродажи аппаратных средств не превышает теперь трети, хотя несколько лет назад составляла 100 %. Он быстро осознал, что у его крупнейшего перепродавца лишь треть бизнеса связана с ними и что если его собственная выручка падает, то наша быстро растет. Простой расчет показывал, что если увеличить наш объем продаж его оборудования, то это замедлит или прекратит сокращение его выручки, а превращение в компанию более ориентированную на программные средства высоко оценивается Уолл-стрит.

В результате переговоры прошли довольно быстро и оказались очень благоприятными для нас. Эта было мое первое знакомство с эмоциональным покупателем, и я сразу увидел разницу между «стратегическим» и «эмоциональным». С той поры я всегда настаиваю, чтобы генеральные директора моих последующих компаний регулярно идентифицировали будущих стратегических эмоциональных покупателей.

Ник Брисборн, управляющий партнер Forward Partners, проанализировал факторы, в силу которых Facebook так высоко оценил Instagram:

Покупка Instagram, за который Facebook выложил $1 млрд, вызвала споры о том, почему молодая компания, не имеющая выручки, получила такую высокую оценку. Если верить домыслам и слухам, то Instagram использовал две довольно стандартные тактики максимизации стоимости при выходе. Во-первых, он с помощью организации раунда венчурного финансирования заставил Twitter сделать предложение о покупке, а во-вторых, продемонстрировал это предложение Facebook и таким образом удвоил свою оценку.

Некоторые элементы такого подхода могут быть полезными всем стартапам. Если ваши переговоры по M&A продвигаются не так быстро, как хотелось бы, организация раунда венчурного финансирования заставит потенциального покупателя принять решение. Он знает, что завершение раунда наверняка приведет к повышению оценки, поэтому, если ему действительно нужна компания, пора делать предложение. По данным Venturebeat, Instagram вел переговоры с Twitter, но так и не получил предложения, пока венчурный раунд не подошел к завершению.

Страх и конкуренция — важные движущие факторы M&A. Нередко лидеры рынка начинают интересоваться покупкой стартапов только тогда, когда становится ясно, что их конкуренты вот-вот купят их. Это порождает страх потери доминирующей роли на рынке. Обмен фотографиями является сердцевиной Facebook, и он чувствует себя уязвимым со стороны мобильных приложений. Довольно легко понять, почему возможное сочетание силы Twitter и крутизны Instagram взволновало его.

Понятно, что такие стратегии работают только в тех случаях, когда стартап является очень привлекательным. Instagram был достаточно привлекательным, чтобы заинтересовать Twitter, притянуть к себе венчурных инвесторов и испугать Facebook. Большинству стартапов об этом приходится лишь мечтать. Нужно реалистично подходить к потенциальным оценкам при выходе и понимать, есть ли в компании что-то такое, что может втравить покупателей в войну предложений.

Когда я познакомился с Гари Джонсоном, директором по корпоративному развитию в Facebook, было очень трудно удержаться и не спросить его об Instagram. Он ответил так: «Прежде чем говорить о цене и условиях продажи компании, вам нужно обсудить ориентацию, видение, план развития продукта, соответствие культур и прочее. Именно так было в случае Instagram. Мы убедились в том, что нашли наилучший путь обмена фотографиями. Результатом стала успешная интеграция и сохранение команды. Instagram увеличил число пользователей с 27 млн до 100 млн всего за несколько недель. Это поглощение за $1 млрд сегодня выглядит огромным успехом».

Когда Рассу Фрейдину, генеральному директору и соучредителю Dynamic Signal и бывшему генеральному директору и соучредителю Adify, позвонили из Yahoo! и сказали, что они хотят купить компанию, он, как настоящий профессионал, ответил: «Конечно, я рад сообщить вам, что мы тоже хотим… мы бы с удовольствием продали вам компанию, но мы не торопимся, наше внимание сфокусировано на бизнесе, и, кстати, наша стоимость возрастает день ото дня». Ведите себя профессионально и делитесь информацией, но не показывайте особого рвения.

Антуан Паперник, партнер в Sofinnova Partners, делится своим опытом:

Чем больше венчурных инвесторов у компании, тем труднее осуществить выход. При большом числе венчурных инвесторов вы получаете разные мотивации и точки зрения на финансирование, персонал и решение о выходе. Инвестор может быть ограничен в средствах, иметь определенные сроки для вложений, потерять веру в компанию и т. п. Руководству необходимо вести компанию к выходу при поддержке хотя бы части совета директоров. Если руководители не получат вознаграждения, то выход так и не случится. Очередность удовлетворения требований при ликвидации определяет, какая часть цены выхода должна попасть к венчурным инвесторам, прежде чем что-нибудь достанется руководству. В сделках значительного размера на первоочередные выплаты может приходиться $150 млн из $250 млн.

В результате если появляется возможность продать компанию за $250 млн, а не за $1 млрд, то венчурные инвесторы могут даже не узнать о ней. Руководство просто не будет информировать их об этом. И это плохо. Венчурным инвесторам нужно заинтересовать руководство. Это осуществляется с помощью плана поощрения руководства, который называют оговоренным вознаграждением. Мы в Sofinnova позаботились о том, чтобы наши руководители имели оговоренное вознаграждение и знали, что выиграют от продажи. Это не «благотворительность» со стороны венчурных инвесторов. Венчурные инвесторы пожалеют, если не сделают этого. Как-то раз мы были единственными, кто вложился в раунд А, а потом провел компанию через раунды В и С. Мы могли бы продать компанию уже после раунда А и вернуть деньги, но вместо этого сменили генерального директора, рекапитализировали компанию и продолжили сражение. В итоге мы три раза меняли генерального директора, прежде чем добрались до выхода с трехкратными ликвидационными выплатами. Этого кошмара не произошло бы, если бы мы вышли после раунда А и обеспечили выплату вознаграждения генеральному директору-основателю. Больше такой ошибки мы не допускали. В конце концов, руководство должно вести компанию к выходу при поддержке по крайней мере части совета директоров.