Коллектив авторов - Private Banking по-русски?!

Парадоксально, но из всех таких IT -проектов, которые клиентщики с подачи руководства пытаются заморозить, автоматизация бэк-офиса, ведущего учет операций VIP -клиентов – физических лиц подразделения privat ’а, оказывается почти не затронута подобными сокращениями. А ведь, казалось бы, именно этот проект можно достаточно безболезненно свернуть. Более того, на развитие бэк-офиса продолжают выделяться все новые и новые ресурсы. И это происходит отнюдь не потому что статус VIP -клиента так важен для банка, как раз наоборот, именно обслуживание VIP- клиентов сейчас становится все менее прибыльным.

Когда в конце 2008 г. решение о сворачивании своих IT- проектов принималось privat ’ом, оно принималось аналогично тому, как это было реализовано самим IT -подразделением банка, и до сих пор такая аргументация времен начала кризиса отнюдь не устарела. Ведь сама по себе автоматизация бэк-офиса в privat ’е изначально была рассчитана на долгосрочную перспективу и на долгосрочные отношения, которые априорно устанавливаются с такими VIP -клиентами, так что к этому еще можно будет вернуться совсем нескоро, когда ситуация более-менее стабилизируется. Поэтому пока VIP -клиенты не приносят большой прибыли (да и вообще не будет ее приносить в самое ближайшее время), все проекты по ним можно будет спокойно заморозить. Тем более что основные затраты на разработку автоматизации были осуществлены несколько лет тому назад и готовые прототипы уже были созданы. Так что можно безболезненно сократить имеющийся IT -персонал собственно privat ’а, а также уволить и часть сотрудников бэкофиса, поддерживающих дальнейшее развитие существующего прототипа.

Вспомним, что в текущем сопровождении, а главное – в развитии, требуется использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать внешних разработчиков-контрагентов, а это хороший повод провести достаточно радикальное сокращение за счет именно последних, оставляя часть своего IT -персонала в privat ’е. В самом деле в силу необходимости обеспечить высокий уровень конфиденциальности, по сути, каждый из проектов автоматизации бэк-офиса в privat ’е априорно является уникальным и реализуемым исключительно для конкретного банка. Сама система бэк-офиса или ее рабочий прототип создавались усилиями штатных разработчиков в подразделении privat ’а, где уровень обеспечения конфиденциальности был априорно высокий, а только потом система передавалась на более эффективное и менее затратное сопровождение внешнему контрагенту (желательно аффилированной с банком IT -компании). Сейчас же сопровождение VIP -клиентов, как бы это ни было экономически эффективно, просто опасно отдавать куда-то полностью на сторону. Ведь риски ухода клиента существенно выросли, и не только его обслуживание, но и доработку любого его сопровождения необходимо сосредоточить внутри банка и контролировать по максимуму собственными силами!

Все это было безболезненно, пока к середине 2009 г. privat не задумался о своей активизации, стараясь увеличить объем привлеченных денежных средств от VIP -клиентов, благо задуматься о таком развитие позволяет рынок [8] Гусев А.И . Доработка бэк-офиса отечественного private banking в кризис: «против кого дружим»? // Банковские технологии. 2009. № 7–8. С. 99—102. . Но тут-то клиентщики и столкнулись с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. И чтобы не просто добиться, но даже попросить о новом выделении средств, необходимы достаточно веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («да вы что, грядет новая волна кризиса и в пору подумать об очередном сокращении!»), нанять еще несколько IT -специалистов в штат privat ’а («да, вы не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете IT -шников, причем к себе, а не в IT -подразделение, с которым уже без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («да, мы прекрасно научись обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом, что же изменилось сейчас принципиально?»). Но хуже всего то, что руководство банков помимо опасений новых волн кризиса получает здесь еще один повод добиться желаемого сокращения расходов, причем не только в конкретном клиентском подразделении ( privat ’а), но и в IT . Ведь то же увеличение штата за счет специалистов по сопровождению может быть осуществлено за счет отнюдь не клиентского, а соответствующего сопровождающего подразделения ( IT ). Подобный эффект от реализации принципа «разделяй и властвуй» для privat ’а и IT , которые и так по отдельности сократили до минимума свои ресурсы, пережили начало кризиса, выжили, и теперь готовы развиваться дальше, существенно затрудняет их дальнейшее развитие вообще, по сути, заставляя их жестко конкурировать между собой. Тем более он серьезно ограничивает их желание во всяком совместном взаимодействии, в ближайшем будущем в частности.

Однако, несмотря на эти достаточно серьезные проблемы, автоматизация бэк-офиса privat ’а не только не останавливается, но и продолжается, причем в развитии этого проекта оказываются заинтересованы не только основное клиентское подразделение в лице privat ’а, но и банковский IT , а также и внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном privat ’е еще несколько лет тому назад, были достаточна сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки, с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки, всегда была значительна. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки, развивая их от простого к сложному, смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности privat ’а в обслуживании VIP-кл иентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. И подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованы, причем в плане не только обеспечения текущей работы, но и дальнейшего неторопливого развития VIP -обслуживания в кризис.

Ну и в результате то, что с таким трудом так долго «строили и наконец построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Да и конца и края дальнейшим доработкам не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. А вот существующий прототип, который так долго критиковали за его слишком уж сильную упрощенность, оказывается не просто почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих клиентщиков privat ’а, но и среди сопровождающих его IT -шников. Этот подход неторопливого развития от достигнутого вполне отвечает практике и банковского IT , а главное – соответствует позиции руководства банка, которое сейчас имеет дело с вполне разумными, хотя и экономными, но крайне эффективными затратами на поддержание и дальнейшее развитие клиентского бизнеса, обеспеченного IT .