Анатолий Ермолин - Воспитание свободной личности в тоталитарную эпоху. Педагогика нового времени

Признаться, я был немало удивлен, когда меня пригласили не куда-нибудь, а именно к главному инженеру. Еще больше я удивился, когда Шафранский попросил команду «Новой цивилизации» провести деловую игру с его заместителями и начальниками отделов. Видимо, недоумение было написано на моем лице слишком отчетливо.

– Ты… – далее следовала «непереводимая игра слов» настоящего главного инженера, умеющего энергетически зарядить и метафорически окрасить свою речь в разговоре с рабочим классом, – как у нас в Америке, людей правильно мыслить учишь: как обстановку оценивать, как решения принимать, как работу планировать, как контролировать то, что сделал. А без этого ни одно дело не делается. Так что приезжайте – примем по высшему классу.

До увольнения из органов государственной безопасности я не представлял, что, в отличие от большинства своих сверстников, не имевших военной подготовки, обладаю очень серьезным конкурентным преимуществом: я знал «логические таблицы командира взвода» и умел работать с информацией.

Навряд ли, зазубривая управленческие алгоритмы командира взвода на первом курсе пограничного училища, я отдавал себе отчет в том, что открывал для себя основы менеджмента:

Получив боевую задачу, командир обязан:

• уяснить поставленную задачу;

• отдать предварительные распоряжения;

• оценить обстановку;

• принять решение;

• отдать боевой приказ;

• организовать взаимодействие подчиненных;

• выполнить поставленную задачу.

По каждому из этих пунктов Боевого устава в теории менеджмента написаны тома научных исследований. Много лет спустя, учась по специальной программе в лучшей бизнес-школе мира – на факультете менеджмента Йельского университета, – я понял, что в мировой практике «логические таблицы командира взвода» называют «управление проектами» (Project Management). Разница лишь в том, что в армии таким управленческим проектом является сам бой – непредсказуемый, всегда авторский, имеющий свой конец и свое начало.

До сих пор огромная армия специалистов, обученная в советских и российских вузах, понятия не имеет о том, что такое (не с бытовой, а с управленческой точки зрения!) цель, задача, проблема, угроза, концепция, планирование, контроль, взаимодействие и другие альфа и омега менеджмента. Не случайно в России что ни набросок элементарного плана действий, то программа, что ни декларация о намерениях, то цель. Потому и задачи наши очень часто звучат как «углубление», «расширение», «совершенствование» и т. п.

Сегодня я уверен, что простых смертных в СССР абсолютно сознательно не учили даже азам управления проектами. Науку менеджмента осваивали только те, кому суждено было стать либо партийной номенклатурой, либо хозяйственной элитой, либо занять руководящие посты в силовых структурах (в понятийном аппарате Платона это все называется «стражей»).

Причина? Представьте себе миллионы образованных людей (а советское образование действительно было одним из лучших в мире), обученных ставить перед собой цели и умело организовываться для их достижения. Представили? Тогда ответьте: это надо тоталитарному режиму?

Вот и учили науке управления исключительно в высших партийных и комсомольских школах, институтах КГБ, генштабах, вузах и академиях хозяйственного актива. Учили, уверяю вас, хорошо. Только система все равно проиграла, потому что народ, обученный менеджменту и самоорганизации, намного эффективнее, чем послушное платоновское «стадо» во главе с обученными вождями.

Почему американские школьники, хотя их при сравнении с нашими вундеркиндами держат чуть ли не за дебилов, намного успешнее в реальной жизни наших молодых людей? Потому что по шесть – восемь часов в неделю в самой обычной школе их учат тому, чему учили советскую элиту: находить проблемы, изобретать способы их решения, принимать решения, брать ответственность на себя и работать в команде – то есть проектированию деятельности и управлению проектами.

В любом самом маленьком книжном магазинчике США вы найдете массу пособий, как открыть свое дело, для студентов, школьников, домохозяек, инвалидов, иммигрантов, пенсионеров – для кого угодно, только не ленись! Надо отдать должное: десять лет спустя в России это тоже не проблема.

Заметьте разницу – нас в школе, как одно большое стадо, загоняли на трудовую практику, а в Америке учили и учат самостоятельно определять проблемы и пути их решения и выполнять задуманное собственными силами в команде с ровесниками. Короче, все точно по Макаренко!

Один из самых «сложных» вопросов к разработчику лидерских программ – «Что делать с лидером после завершения программы лидерской подготовки?». Правильнее было бы задавать его работнику кадровой службы, вооруженному профессиограммой, или паспортом рабочего места, – так называется подробный перечень знаний, умений, личных навыков и деловых компетенций абстрактного специалиста на той или иной должности в фирме, госучреждении, армии и т. п.

В корпоративных кадровых структурах не надо быть дельфийским оракулом, чтобы предсказать маршрут успешного лидера. В армии он определяется звездами погонах и должностями. На госслужбе – чиновничьими разрядами и теми же должностями. В крупной корпорации есть свои особенности, но суть одна – опыт, знания и достигнутые результаты определяют тот карьерный шесток, на котором должен сидеть молодой, но амбициозный сверчок.

Для удобства я бы назвал такой лидерский путь «маршрутом к пьедесталу с трамплином» (рис. 13).

Его главные особенности нам хорошо известны: покупатель знает, зачем ему кадры, а претендент на место осознает, что он будет иметь. Обычно это измеряется в категориях материальных (квартира, зарплата, загранкомандировки, начальственные должности) или таких, к которым нельзя подойти с обычным «ценометром» (самореализация, слава, престиж, власть, влияние).

А что, если вы лидер, но стратегически еще не знаете, чего хотите? А если мир еще не придумал той ниши, в которой вы лучший из лучших? А если именно вы и подарите миру ту самую нишу? Помните историю из времен электронных ламп и транзисторов, когда в IBM у изобретателя микрочипа спросили: «Ну и что мы с этим будем делать?»

А когда «Битлы» принесли свои первые записи в крупнейшую звукозаписывающую компанию Англии, их послали совсем «по-русски», посмеявшись на дорожку: дескать, такое старье под гитарное бренчанье никто слушать уже не будет. Так стоит ли лидеру подстраиваться под профессиограмму и недогоняющего заказчика, а команде, взявшейся за работу с молодыми лидерами как со стратегическим ресурсом развития страны, спрашивать, что делать с лидером?