Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Пере

мены — это то, что «мы» делаем с «ними». Обучение же — это то, что должны сделать «они».

Неудивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсмены стремятся к постоя иному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: «Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим».

Сопротивление переменам — это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.

Это, конечно же, было главным уроком, полученным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Когда принуждение и оцеика исключались из процесса, сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следующем: «Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишетесь». Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.

Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.

На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется «командно-административной». Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и «поощряя» их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных пре пятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: «Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД)* 4более подходящими способами для достижения результативности?»

Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпоративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать.

Например, я обнаружил, что любой сотрудник AT&T должен был думать и действовать — в большей или меньшей степени — как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен «колокольноголовостью»** 5. Они шутили, но принимали эту «колоколообразность», как будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу «колоколообразное» мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, эта «колокольноголовость» стала самой большой преградой для успеха AT&T в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура мешает ей добиться успеха. Несмотря на это, руководители AT&T обнаружили, что не могут выйти за рамки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров

из других компаний, которые не были настолько пропитаны «колоколообразным» мышлением. Например, Арчи Макгилл пришел в AT&T из корпорации IBM. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в AT&T стиля микроменеджмента, он все же был продуктом командно-административной культуры IBM.

Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, —трудно изменить. Даже несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, AT&T неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

ПОНИМАНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПЕРЕМЕНАМ

Из опыта моей работы в качестве коуч-консультанта было ясно, что наиболее важным для понимания самовмешательства было различие между «Я 1» и «Я 2». Внутренняя среда, в которой происходили достижение результативности и обучение, играла огромную роль для доступа к потенциалу отдельного человека и для его выражения. Когда в этой внутренней среде доминирует оценивающий, всеконтролирующий и, вместе с тем, сомневающийся в себе голос «Я 1», тогда для эффективной работы и хороших результатов будет доступна гораздо меньшая часть потенциала, присущая «Я 2». В большинстве индивидуальных видов спорта приходится бороться только с одним «Я 1». Но в бизнесе происходит столько прямых взаимодействий с коллегами и клиентами, что здесь обычно участвуют несколько «Я 1». Поэтому множатся возможности для вмешательства.

Возьмем группу, работающую над проектом. Член труппы, назовем его А, пытаясь произвести на других впечатление, выдвигает некую идею по повышению эффективности рабочего процесса. «Я 1» второго члена группы (Б) начинает

конкурировать CÄ, потому что процесс, который предстоит совершенствовать, — это его «детище». Поэтому Б находит основания, чтобы бороться с новой идеей А. Начинается дискуссия. «Я 1» третьего члена группы (В) терпеть не может конфликты, поэтому В уклоняется от разговора. В результате А истолковывает отсутствие интереса со стороны В как неодобрение своей оригинальной идеи и поэтому начинает сомневаться в себе. Тогда четвертый член группы (Г), полагая, что разговор не даст плодотворных результатов, выдвигает идею, которая уступает как идее А, так и текущему процессу, но все равно побеждает, поскольку не дает ни А, ни В потерять лицо.

Рабочая группа, которая может сочетать возможности «Я 2» своих членов, сильные их стороны, добивается результатов, которые намного превосходят индивидуальные достижения ее членов. В то же время «Я 1» членов группы могут настолько противоречить друг другу, что команда будет гораздо менее эффективной. Таким образом, команды, которые научились эффективно работать сообща, обычно принимают и предлагают лучшие решения, чем самый способный член команды, действующий в одиночку. 14, к сожалению, команды, которые не смогли научиться контролировать свои «Я 1», постоянно приходят к решениям, не приемлемым для любого отдельно взятого члена команды, если бы он действ овал в одиночку.