Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

От перемен можно получать удовольствие. Никто не хочет, чтобы им манипулировали и его оценивали. Роль окончательной инстанции в данном случае может сыграть опыт сам по себе. Перемены и улучшения без вмешательства со стороны «Я 1» могут произойти быстрее и дать более надежные и долговременные результаты.

Я начал верить в то, что если научиться такому обучению, это может радикально переделать наш подход к изменению самих себя и других людей.

МНОЖЕСТВО НЕОЖИДАННЫХ ОБЛАСТЕЙ ПРИМЕНЕНИЯ

Когда я писал о своих открытиях в книге «Теннис как внутренняя игра», мне не приходило в голову, что она станет бестселлером, и ее прочтут многие, кто совсем далек от тенниса. Мой издатель сказал, что вряд ли мне следует ожидать, что эта книга о спорте будет продана тиражом более чем двадцать тысяч экземпляров. Мы оба удивились, когда сотни тысяч людей, не играющих в теннис, купили эту книгу и применили найденные мною методы для повышения резуль

тативности своей деятельности в самых разных областях. Я был поражен изобретательностью и творческим подходом читателей, которые применяли принципы Внутренней игры в таких разнообразных сферах, как:

• достижение максимальных показателей продаж;

• управление инициативами в области корпоративных перемен;

• развитие навыков коучинга у менеджеров;

• создание программ для освоения методов «Всеобщего управления качеством»;

• повышение внедрения инноваций и развитие творческих способностей;

• родительское воспитание;

• достижение успеха в разных видах спорта;

• проведение хирургических операций;

• актерская игра, писательский труд, рисование, сочинение и исполнение музыкальных произведений, публичные выступления;

• обучение; консалтинг; коучинг, консультирование по юридическим и другим вопросам;

• снижение уровня стресса;

• улучшение взаимоотношений;

• режим питания;

• отказ от вредных привычек — курения, употребления наркотиков и алкоголя;

• использование передовой строительной техники;

• разработка интерфейса «человек — компьютер».

Объединяет все эти виды деятельности то, что в них ключевыми факторами являются фокус на внимании и уменьшение степени самовмешательства.

ОТ СПОРТА К РАБОТЕ

По мере того как фокус моей собственной карьеры перемещался от спорта в сферу корпоративной деятельности, я понял, что компании могут многого добиться, если найдут

доступ к огромному резервуару талантов «Я 2» своих работников. Успех в этом зависит от их способности увидеть, по каким каналам устоявшаяся культурная практика содействует вмешательству «Я 1» в талант, и сократить число этих каналов.

С точки зрения отдельных работников, нет времени ждать, пока произойдет культурная перемена. Только начав процесс сокращения вмешательства «Я 1» в себе и, возможно, в своих рабочих группах, можно надеяться на доступ к большему числу скрытых способностей «Я 2» и на их развитие.

Это понимание можно выразить простой формулой, которая определяет Внутреннюю игру:

Результативность (Р), или эффективность, в любой области — от ударов по мячу до решения сложных проблем в бизнесе — равна потенциалу (п) минус фактор вмешательства (в). Результативность редко равна потенциалу. Немного сомнения в себе, ошибочное допущение, страх перед неудачами — этого достаточно, чтобы заметно снизить свою реальную результативность.

ВНУТРЕННЯЯ ИГРА И ВНЕШНЯЯ ИГРА

Цель Внутренней игры — уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала. Цель Внешней игры — преодолеть внешние препятствия к достижению внешней цели. Понятно, что обе игры взаимосвязаны. Чем значительнее внешние вызовы, с которыми сталкивает

* P = p-i

Performance = potential interference.

ся человек, группа или организация, тем важнее, чтобы вмешательство изнутри сводилось к минимуму.

Неважно, в какой культуре вы работаете, какой работой вы заняты и каков уровень вашей компетенции, — всегда происходят две игры: внутренняя и внешняя. Движение вперед будет всегда зависеть от них обеих. Они — как две ноги: идти по жизни легче, если они примерно одной длины. Тем не менее, если говорить о культуре, то мы всегда уделяли больше внимания овладению внешней игрой и изменению внешнего мира. Наука, техника и современный информационный взрыв позволили нам вырастить относительно длинную ногу — Внешнюю игру. Но наше понимание Внутренней, игры и контроль над ней не эволюционировали в той же мере.

В наш век, если мы не научимся некоторым базовым навыкам Внутренней игры, технический прогресс во Внешней игре принесет нам мало выгод. У нас есть глубокая потребность лучше понять и научиться изменять ту сферу, которая называется «мы сами». И это может произойти, только если мы будем меняться в гармонии с нашей истинной природой, а не воюя с ней.

ГЛАВА 2

ЗНАКОМСТВО КОРПОРАТИВНОЙ АМЕРИКИ С ВНУТРЕННЕЙ ИГРОЙ

В

скоре после выхода в свет книги «Теннис как внутренняя

игра» в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-пре-

зидент по бизнес-маркетингу в AT&T. Ему хотелось получить

урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный

и несколько удивленный как процессом, так и результатами,

он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним

вызовы по изменению корпоративной культуры в AT&T. За

пару минут он описал сложные перемены, которые начались

после решения Верховного суда о том, что AT&T должна лик-

видировать свою монополию в сфере телекоммуникаций.

Он сказал: «Если нам не удастся осуществить этот мону-

ментальный переход от монополистического коммунального

предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потреб-

ностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой

среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора». Его вывод звучал убедительно, но описанная им ситуация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннисном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию.

«Ну, скажите мне, — сказал он совершенно серьезно, — в чем же состоит реальная проблема?» Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитетностью, так и содержанием: «Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, — сказал я с чувством. — Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция— это сопротивление, причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой».