Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.

Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о существенных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я специально все это устроил.

Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ничего подобного. Это был просто момент, когда «Я 2» было честным. Я не просчитывал результаты, но в то же время я знал, что делаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.

Возможно, самое важное, что я узнал о Внутренней игре в продажах — это доверие. Когда покупатель и продавец доверяют честности друг друга, процесс идет достаточно легко и может быть проведен без манипуляций, прямо. Но в большинстве бесед о продажах, при которых я присутствовал, ощущался значительный фон недоверия, не сколько к участникам, сколько к общепринятой практике.

Доверие определенно является критически важной переменной для продаж, возможно, самой важной. Я видел

много курсов для отделов продаж, где обучали тому, как создать доверие. Большинство из них были манипулятивны по своей природе или становились манипулятивными, когда применялись как способы достижения цели. Обычно со временем клиенты учатся сопротивляться манипуляциям, и от этого страдает весь процесс продаж.

Доверие сходно с искренностью — ему трудно дать определение и невозможно «изготовить». Самый простой способ создать доверие — просто стараться не делать того, что подрывает это доверие, и быстро ликвидировать «сбои». Чтобы доверить покупателю купить то, что имеет для него смысл, нужно отказаться от манипулятивных приемов. В результате начинается другой диалог, в котором продавец более сфокусирован на важных элементах покупательного процесса клиента.

Упражнение «фокус на уровне интереса». В упражнении, придуманном для сотрудников по работе с клиентами в AT&T, двух участников просили разыграть куплю-продажу подержанного автомобиля. На разговор им было отведено пять минут. Продавца просили просто фокусировать внимание на изменениях в уровне интереса покупателя в течение этого времени. Он не должен был пытаться как-либо влиять на уровень интереса, а только наблюдать за ним. Аналогично, самого покупателя и других участников, наблюдающих за упражнением, просили следить за уровнем интереса покупателя и каждую минуту отмечать свои наблюдения на простом графике.

В конце упражнения продавец и покупатель должны были нанести свои наблюдения на график. График покупателя выглядел так: 3 4 7 5 7.

График продавца был таким: 4 6 8 4 1.

Продавца спросили о том, что он наблюдал. «Уровень интереса до самого конца повышался достаточно устойчиво. Затем я бросил свои попытки и полностью потерял его».

Покупателю задали тот же вопрос: «Мне было интересно до того момента, пока на 4-й минуте я не почувствовал возражение. В продавце что-то изменилось, он казался более расслабленным и спокойным, и я сразу же был готов купить машину».

Для продавца это было шоком, важным опытом. В тот момент, когда он «отвлекся», покупатель решился купить машину! И продавец этого не заметил.

«Я подумал, что плохо ответил на его последнее возражение, — сказал продавец, — поэтому я и махнул рукой».

«Я неожиданно почувствовал, что давление «купи, купи» исчезло, и, к моему удивлению, это повлияло на мою готовность», — сказал покупатель.

Продавец понял, что, сам того не осознавая, он оказывал давление на покупателя, чтобы тот купил машину, и невольно вызывал сопротивление покупке. Когда он прекратил это давление, сопротивление ослабело. В сущности, он гордился своей настойчивостью и критиковал себя за расслабленность в конце диалога.

Фокус на уровне интереса снизил вмешательство «Я 1» и повысил уровень обучения и творчества «Я 2». Продавцы также поняли, что то, как они слушают, может оказывать огромное влияние на общение с покупателем. Люди чувствуют, когда им уделяют полное внимание. Они также ощущают, что вы просто ждете, когда они замолчат, чтобы высказаться самому. Когда один уделяет все внимание другому, это передается ему, влияет на качество общения обоих участников — того, как они говорят и слушают.

Фокус на результатах. На семинаре по Внутренней игре для менеджеров успешного дантиста спросили, как фокус на критических переменных можно применить для того, чтобы

лучше управлять его клиникой. Проблема была проста: пациентам приходилось слишком долго сидеть в приемной. Он стремился к тому, чтобы ни одному пациенту не приходилось ждать больше 20 минут. Он перепробовал много традиционных способов управления, чтобы исправить ситуацию, но ничего не получалось.

Чтобы учиться и получать хорошие результаты, в качестве фокуса можно было использовать много разных переменных. Я предложил сфокусироваться на самых желаемых результатах: «Поскольку время здесь является последней критической переменной, почему бы не сфокусироваться на том, сколько пациенты ждут в приемной». Поскольку большинство работающих в клинике не могли наблюдать за приемной, они могли только гадать, наблюдая за переменными в зоне своих прямых наблюдений. Должна была быть простая игра на осознание, чтобы каждый сотрудник записывал в конце дня самую верную оценку числа пациентов, которым пришлось ждать больше 20 минут. Цель — сделать наиболее точную оценку, а не улучшить свою работу. На следующее утро были представлены все догадки, а с ними и правильное число — на основе прямых наблюдений секретаря приемной. Я предложил врачу проводить этот эксперимент в течение двух недель, прежде чем принять наши рекомендации о том, какие изменения нужно сделать, если они вообще понадобятся.

Дантист перезвонил мне через две недели, очень взволнованный и удивленный. В конце первого дня наблюдалось снижение среднего числа ожидающих пациентов с 15 до 10. В конце пятого дня не было никого. Всю вторую неделю среднее число ожидающих пациентов было меньше одного в день. Он спросил своих сотрудников, что они стали делать по-новому, и никто не мог ему ничего объяснить. «Это сработало, — сказал он. — Но я не знаю почему».

Я тоже не знаю почему, но я не удивился. Я знал, что люди стали обращать больше внимания на критические переменные и, не зная точно как, начали лучше распоряжаться временем. Я также догадался о том, что, поскольку никто не чувствовал «управления» ради лучших результатов, со стороны персонала было меньше сопротивления этому уп