Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

ражнению. Формула повышенного осознания и уменьшенного сопротивления снова дала позитивные результаты.

Время в качестве критически важной переменной. Для большинства видов деятельности на работе критически важной переменной является время. Пожалуй, наиболее общая жалоба работающих на любом уровне в организации: «Мне не хватает времени, чтобы выполнить все, что нужно сделать». Время, за которое нужно выполнить задачу, можно рассматривать в качестве помощника фокуса или его врага.

Один мой друг-руководитель очень ярко и коротко высказался о тайм-менеджменте: «Никому никогда не удавалось управлять временем. Если кто-то кем-то и управляет, так это время управляет нами». Когда я подумал об этом, я понял, что «тайм-менеджмент» это просто неверный термин. Наше «Я 1» может думать, что контролирует время, но в действительности «река-старушка течет себе дальше»* 10, и мы ничего не можем с этим поделать. В лучшем случае мы можем сделать разумный выбор: что мы способны сделать, уложившись в имеющееся время. Однако само время находится вне пределов досягаемости наших управленческих способностей.

Но мы можем лучше осознавать время в связи со стоящими перед нами задачами. Многие люди составляют списки дел на день, а затем удивляются тому, что они не успели сделать то, что им казалось, они успеют. Может ли это происходить потому, что мы не знаем, как много времени нам потребуется для выполнения некоторых заданий?

Упражнение на осознание времени. Основная посылка Внутренней игры заключается в следующем: прежде чем пытаться изменить что-то, постарайтесь лучше осознать это. Если я хочу научиться тому, как лучше распоряжаться своим временем, я могу оценить время, которое, согласно моим ожиданиям, потребуется для выполнения каждой задачи в моем списке дел. Затем, прежде чем смотреть на часы и проверять, сколько времени потребовалось на самом деле, нуж-

но попробовать догадаться. А уже потом свериться с часами. (Для этого упражнения могут понадобиться заметки о неожиданных перерывах в работе.) Вы, возможно, удивитесь полученным результатам. Думаю, большинство людей обнаружат, что они не очень хорошо осознают проходящее время даже в рутинных задачах, а еще меньше — в задачах, в решении которых у них мало опыта. Когда мы стараемся лучше осознавать время по отношению к какому-либо делу, мы обязательно получим некоторые очень интересные и важные уроки, которые повысят эффективность выполнения задач за определенный промежуток времени.

Обещание: больше времени, чем у вас есть. Несколько лет назад был период, когда я чувствовал себя особенно загруженным работой. Я не мог понять, почему я отстаю в работе по такому числу проектов. Я решил записать все проекты, которым я себя посвятил, и оценить общее время, требовавшееся мне для выполнения обязательств по каждому из них. Когда я сложил все, то понял, что даже если буду работать невероятно эффективно, мне потребуется 200% имеющегося у меня времени!

Когда я соглашался взять на себя эти проекты, решение было основано на моем представлении о том, что они стоящие с точки зрения прибыльности, важности, моего интереса к ним или комбинации всех трех факторов. Говоря «да» каждому проекту, я чувствовал себя прекрасно, даже благородно. Но, как и у всех, мое время ограничено 24 часами в сутки. Я пообещал время, которого у меня не было. Если мое время можно было бы представить в виде денег в банке, то значит я, имея 240 долларов, пообещал троим по 100 долларов и по 40 долларов — еще пятерым. Это было бы просто невозможно. А также — нечестно.

Мое «Я 1» может быть достаточно нахальным и думать, что оно справится с любыми проектами, какими захочет, не считаясь с ограниченностью во времени. «Я 2», хотя и имеет большой потенциал, старается действовать экономнее, стремясь к своей цели. Но даже если это так, «Я 2» не может сделать невозможное, особенно если «Я 1» усложняет проблему, вмешиваясь в фокус на какой-либо из задач.

Замечать то, что вы замечаете. В любой ситуации одним из лучших способов поиска критически важной переменной для фокуса — замечать то, что вы замечаете. Что это значит? Если вы попросите трех человек выглянуть в одно и то же окно, а затем рассказать вам, что им «бросилось в глаза», они дадут вам три разных ответа. Из тысяч вариантов один отметит, что в крыше фермы, находящейся в отдалении, есть дыра, другой — цвета неба, третий — желтеющие листья на растущем рядом платане. То же происходит, когда вы знакомитесь с человеком, обращаетесь к проблеме на работе или изучаете продукт. Внимание каждого человека избирательно. То, что он выбирает, может часто сказать вам нечто важное о наблюдающем, а также о том, за чем он наблюдает. Когда вы тренируете спортсмена или консультируете бизнесмена, можно определить, куда направить его внимание, прислушавшись к тому, что он выделяет в данной ситуации.

Например, группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями?» — они сказали, что: 1) они не придерживаются повестки дня; 2) собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; 3) выступают в основном одни и те же, немногие люди. Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств для изменения поведения. Я выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться на «соблюдении повестки дня». Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания, это задание требовало контроля над тем, сколько времени было выделено и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня. Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений. Но через несколько недель, только благодаря повышенному осознанию этих переменных, собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равномерным, а выступления— более сжатыми.

Работая тренером по теннису, я обычно говорил своим ученикам, что если им не нравятся инструкции профессионала или партнера, они всегда могут превратить инструкцию из поведенческой команды в наблюдение за критически важной переменной. Если профи говорит: «Ты не попадаешь по мячу, когда он находится перед тобой», то можно просто начать наблюдать за тем, где они на самом деле бьют по мячу, позволив «Я 2» автоматически внести исправления. Точно так же и многие просьбы, исходящие от менеджеров, клиентов или даже самого себя, часто лучше всего выполняются не посредством соблюдения или сопротивления, а путем простого наблюдения за переменными, включенными в «команду». При аттестации менеджеру могут сказать: «Вы должны прекратить так критиковать своих подчиненных. Они много говорили об этом». Возможно, менеджер согласится. Но что произойдет, если вместо интернализации команды «не критикуй», он просто сделает «критику» переменной для наблюдений — в своем собственном общении и в общении между другими людьми? Если он решит просто замечать и понимать происходящее? Я думаю, что после того, как он на деле станет осознавать, сколько он критикует, он обнаружит, что критики становится меньше — или она, по крайней мере, становится более конструктивной.