Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

Я знаю некоторых топ-менеджеров, для которых самой сложной задачей было выкупить акции у членов своей семьи. Некоторые чувствовали, что у них много акций, которыми владели покойные родители. Другие продали акции организациям, общему делу или учреждениям. Выкупить акции не всегда просто. Но многого можно добиться за счет ослабления внутреннего конфликта и — в результате — повышения мобильности. Некоторые люди говорили мне, что не могут вспомнить случая, когда они провели хотя бы час в одиночестве, «ничего не делая». Они были слишком поглощены заботами обо всех своих акционерах. Заседание совета было ценным опытом оценки того, что было для них наиболее важным.

Одна женщина-руководитель из Калифорнии поделилась со мной результатами этого упражнения, которое она проделала всерьез. Во время своего часового заседания, она пришла к выводу, что есть слишком много людей, которые думают, что владеют акциями ее компании. Это были члены ее семьи и коллеги. Она поняла, что ей нужно всерьез заняться выкупом акций и провела большую часть выходных, решая, кому она продала акции и за что, и как она собирается сообщить каждому акционеру о том, что он больше не имеет права голоса. Она поняла, что есть важное различие между правом высказывать мнение и правом голоса. Она также знала, что принятие такой позиции по отношению к акционерам может оказаться для них неожиданностью. Как она полагала, особого первоначального сопротивления и последующего тестирования своей новой политики ей мож

но было ожидать от членов семьи. Я говорил с ней через несколько недель после того, как эти беседы завершились, и спросил, как все прошло. Она сказала, что для нее и ее акционеров это было настоящим шоком, но результаты, несомненью, позитивны. «В результате я чувствую гораздо больше уважения со стороны мужа и детей, а также менеджера на работе,— сказала она. — По иронии судьбы, я продала все свои акции прежде всего потому, что хотела получить их одобрение. В уме я рисковала потерять одобрение каждого из них, отбирая у них “право голоса”. Теперь я не только получила обратно все акции, но и гораздо больше уважения, чем у меня было раньше. Кроме того, теперь гораздо меньше путаницы при принятии решений. Я должна отвечать только перед собой. Конечно, я принимаю во внимание других людей и даже делаю это лучше, зная, что исхожу из лучших интересов своей компании. В конце концов, главный продукт, который будет производить моя корпорация, — это любовь!» Менее отягощенная заботами, она говор ила гораздо свободнее и с большим энтузиазмом по отношению к своей жизни.

Резюме: думайте как генеральный директор. Все СТОПы предназначены для продвижения ответственных мыслей и действий. Они напоминают нам, что мы — генеральные директора наших собственных корпораций, и поощряют нас мыслить как руководители. СТОПы позволяют нам снова обрести утраченную мобильность. В той степени, в какой человек на деле признает, что он — генеральный директор, ему становится проще смотреть на других как на равных и уважать их по их суверенным субъектам. Будьте настороже по отношению к тем, кто хочет получить акции вашей корпорации задешево или задаром. Будьте внимательны к порывам компенсировать потерю акций за счет усилий по приобретению контрольного пакета чьей-либо компании. Свободные люди приходят к соглашению по взаимным интересам, они не продают себя. Свободным людям не нужно критиковать или доминировать над другими суверенными субъектами. Им только нужно защищать и сохранять свою собственную неотъемлемую свободу и мобильность.

Отправная точка и первое правило Внутренней игры в работе —это «научиться обучению». Второе правило — «думать за себя». Способность к обучению и росту без способности независимо мыслить сомнительна. Вместе эти правила поддерживают мобильность для достижения целей, и при этом вы знаете, что цели эти действительно ваши.

УПРАЖНЕНИЕ:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ

ДИРЕКТОР,

РАБОЧАЯ

ТАБЛИЦА

Проведем аналогию между корпорацией и человеческ>ул существом. Вы —

тенеральный директор корпорации суникальными внутренними ресурсами.

Вы — единственное лицо, принимающее решения относительно миссии,

продукцил'услуг, политики, ценностей и приоритетов этой корпорации.

Вам нужно ответить на некоторые вопросы. Когда вы последний раз проводили

обзор факторов, которые находятся под вашим контролем? По-прежнему ли вы

контролируете все акции этой корпорации? Если нет, то, что нужно для их выкупа?

Какова ваша повестка дня на следующее заседание совета директоров?

Заявление об основной миссии

Ваш основной продукт

Ваши политика и ценности

Ва ши пр и ор итеты

Перечислите внутренние ресурсывашей корпорации

Собственники:

доля (%) акций других акционеров

За что были проданы акции

Держатель

Доля (%)

Дата и Повестка дняследующего заседания совета директоров:

ГЛАВА 9

КОУЧИНГ

К

оучинг — это искусство, которому нужно учиться преж-

де всего на опыте. С точки зрения Внутренней игры ко-

учинг можно определить как содействие мобильности. Это

искусство создания — с помощью беседы и поведения — сре-

ды, которая облегчает движение человека к желаемым целям

так, чтобы оно приносило удовлетворение. Здесь необходим

один важный ингредиент, которому нельзя научить: забота

не только о внешних результатах, но и о человеке, с которым

работает коуч-консультант.

Метод Внутренней игры появился в контексте коучинга,

но главное в нем — обучение. Коучин!’ и обучение идут ря-

дом. Коуч-консультант упрощает обучение. Роль и работа

коуч-консультанта впервые получили признание в спорте

(где в этой роли выступает тренер) и оказались неоценимы-

ми для достижения лучших индивидуальных и командных

результатов. Естественно, что и менеджеры, которым нра-

вится высокий уровень отдельных личностей и команд в

спорте, хотят применить то, что дает коучинг.

Коуч-консультант не решает проблем. Работая спортив-

ным тренером, я научился тому, как учить меньше, чтобы

при этом позволить научиться большему. Это же относится

и к коуч-консультанту в бизнесе.

КТО ВЛАДЕЕТ ПРОБЛЕМОЙ?

Одно из первых упражнений, которые я даю на семинарах по коучингу для менеджеров, связано с этим вопросом. Участники разделяются на тройки, где один играет роль коучконсультанта, другой — клиента, а третий наблюдает за их диалогом. Клиента просят придумать какую-нибудь проблему, навык или цель, для которых ему потребуется помощь коуч-консультанта. Коуч-консультант не получает никаких инструкций по поводу того, как работать с клиентом. Наблюдатель должен следить за тем, что происходит, а затем докладывать об этом.