Тимоти Голви - Максимальная самореализация: Работа как внутренняя игра

В сущности, Внутренняя игра появилась из моих попыток поставить себя на место моих учеников-теннисистов еще до того, как я узнал о существовании такого приема. Основ

ной вопрос, которым я задавался: «Что думает игрок, когда к нему летит мяч?» Когда я попытался представить себе это, я осознал, что через голову смотрящего на мяч и бьющего по нему проходит много мыслей и чувств. Это звучало примерно так: «Я думаю... Ого, не простой мяч... Нужно занять позицию... ракетку заранее отвести назад... бить наискосок... держа ее высоко над сеткой... чтобы точно шагнуть навстречу мячу, перенеся корпус вперед... Дует сильный ветер... В прошлый раз я такой удар не отбил. Тренер сказал, что мне нужно быстрее встречать и проводить мяч... Если я могу заработать очко, игра моя... Ой! Этот мяч гораздо сильнее закручен, чем я думал... лучше отойти назад... Я чувствую... опасность и неуверенность... Сомневаюсь, что действительно смогу справиться, что помню обо всем, что нужно сделать... Надеюсь, я смогу отбить, но боюсь, что не смогу... Я боюсь проиграть этот гейм и всю игру... Я должен все сделать правильно... Я хочу выступить лучшим образом... победить... хорошо бить... побить соперника... все сделать как надо... доказать себе и другим, какой я... чтобы было, о чем говорить... почувствовать, как в тот раз, когда я забил последний чистый мяч и выиграл... избежать повторения ошибок прошлого раза, когда был такой же удар... порадовать тренера».

Я также понял, что мои инструкции и критика ученика заставляли его сомневаться в себе, и при приближении мяча в голове у него звучала самокритика. Вряд ли это было благоприятной средой для отличного выступления.

Проигрывая внутренние диалоги учеников при наблюдении за их поведением и ударами, я понял, что мне нужно изменить стиль своей тренерской работы — коучинга. В результате я научился быть тренером, не вынося оценок, и, в сущности, — обходясь без технических инструкций. То, что я ставил себя на место своих учеников, помогало общению с ними, это было очевидным не только потому, что обучение происходило быстрее, но и потому, что процесс стал проще и приятнее.

Применение подобного метода транспонирования позволяет коуч-консультанту получить более насыщенную картину трех основных уровней: мысли, чувства и желания дру

гого человека. Однако важно помнить, что вы в лучшем случае гадаете, опираясь на факты, о том, как он думает и что чувствует. Важно быть открытым для обратной связи и новой информации и быть готовым отрегулировать свое видение реальности другого. Цель попытки — поставить себя на место другого, т.е. не только получить мнение, но и быть более эффективным в общении. Мне это помогает предвидеть возможное неверное истолкование моего сообщения и, следовательно, сформулировать его так, чтобы у него было больше шансов быть правильно понятым.

Прием транспонирования работает для большинства видов взаимоотношений, и его преимуществом пользуются обе стороны.

• Родитель <=> ребенок.

• Жена <=> муж.

• Учитель <=> ученик.

• Продавец <=> покупатель.

• Менеджер <=> директор.

• Менеджер <=> подчиненный.

• Один игрок команды <=> другой игрок команды.

• Один соперник <=> другой соперник.

• Конкурент <=> конкурент.

• Один друг <=> другой друг.

• Доктор <=> пациент.

• Одна переговаривающаяся сторона <=> Другая переговаривающаяся сторона.

• Лектор <=> аудитория.

• Писатель <=> читатель.

Использование транспонирования для выявления внутренних проблем. Маркетинговая команда в одном из подразделений компании Coca-Cola придумала новую маркетинговую стратегию и представила ее своей национальной команде менеджеров по работе с клиентами. Стратегия сводилась к серьезным изменениям в продажах набора продукции и услуг. Как обычно, они потратили много времени, много средств и усилий, чтобы подготовить очень бодрую презентацию. Событие было объявлено большим успехом, потому

что менеджеры по работе с клиентами приняли новый план без особого сопротивления.

Однако через три месяца, изучая результаты осуществления плана, они с ужасом обнаружили, что, за несколькими исключениями, менеджеры по работе с клиентами не следовали ему. Они приводили в свое оправдание разные причины и ссылались на планы воплощения новой стратегии когда-нибудь в будущем. В то же время каждый менеджер по работе с клиентами сообщил команде, что стратегия имеет смысл и что они понимают ее логику. Маркетинговая группа испытала ужасное разочарование. Они ведь собирались сообщить руководству, что их новый план успешно воплощается.

Меня пригласили в качестве коуч-консультанта. Они описали ситуацию в нескольких предложениях. «Все менеджеры по работе с клиентами согласились с планом, но не действуют по нему. Мы действительно не знаем почему. Когда мы спрашиваем их об этом, они отвечают, что верят в план и в ближайшем будущем возьмутся за его воплощение. Мы не можем ничего предложить, кроме типичной «программы внедрения», которая будет стоить очень дорого как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени и наших чувств».

Наверное, они хотели получить решение от меня, но у меня его тоже не было. Я задал команде один вопрос: «Не пробовали ли вы поставить себя на место менеджеров по работе с клиентами?» Они знали об этом приеме, но не пользовались им раньше. Сначала каждый сделал это самостоятельно, делая заметки, а потом поделился с командой. На первом уровне все пришли к соглашению при ответе на вопрос: «Что я думаю?» Все были уверены, что менеджеры по работе с клиентами приняли стратегию плана. Они смотрели на меня, как будто ничего не происходило.

Потом они сделали еще один шаг — спросили: «Что я чувствую?» Опять последовало всеобщее согласие, но на этот раз оно сопровождалось большим «АГА!». Суть сводилась к следующему: «Я боюсь пробовать новое... Боюсь, что это угроза связям и отношениям, которые я устанавливал в течение многих лет... Боюсь, что я недостаточно компетентен, чтобы достичь своих целей таким образом». Менеджеры по маркетингу были потрясены тем, что не задумывались об этом. Я предложил им про

должать думать — теперь уже «на уровне чувства и фокуса»— о чувствах менеджеров по работе с клиентами по отношению к группе маркетинга. Ответ был единогласным: «Мы боимся сказать им о том, что нам страшно».

Когда я попросил их закончить упражнение вопросом «Чего хочу я?», ответ, опять же, был достаточно однородным. «Мы хотим продолжать делать все по-старому, но чтобы ребята из маркетинга думали, что мы согласны с их программой и готовимся реализовывать план».

— Так как же вам видится проблема сейчас? — спросил я.